在精益企业转型的过程中，各个管理层别的角色都必须改变：
高层，不再只是领导，要给改善加油助威；中层，不再单纯做管理，要主导改善；基层，要做好日常工作，也要做好改善的学员。
精益的公司是一个团队，团队精神是精益企业的精髓，因此公司每个人都需要重新定位，管理人员要统一认识，他们不再是简单地发号施令，而是要成为团队的教练。工人要有主人翁意识，一旦出现质量问题，要主动停机检查。大家要团结一致，实现从上至下发号施令的氛围到全员参与氛围的良性循环转换，要明白集体利益高于个体利益。
这个转变的过程是一个长期的过程，首先需要进行教育，人员要认识到精益改善是必不可少的，这样的改善可能会与人们的基本认识相抵触（参与者看不到改善的好处），但需要让参与者明白改善势在必行。改善需要有一个强有力的领导者，一个温柔的独裁者，因为人们绝对不会因为内心的善良而做出改变，这就是“精益企业的矛盾之处”。
每个参与者都要明白,今后他们在工作场所里要接受一种全新的关系。要想接受这样的关系，要想看到改善效果，就要让大家了解这样的改善是员工和企业成长演变过程的一个必须经历的痛苦阶段。所有的员工和企业在价值链中都是相互依赖，一旦其中一个环节变得脆弱，就会毁坏整个链条。
精益改善已经到了不得不做的时候，管理层应召集大家,让他们知道精益改善的未来和他们的利益所在。要召开一次或多次会议沟通，把改革的战略、远景、使命、计划、目标告诉大家，沟通的目的是要为近期设立一个远景规划目标，一个路线图计划。在公司处于这样一个不稳定的阶段，应尽可能地消除那些不确定因素。大家应该了解为什么要做出走精益之路的决定，那就是要保持竞争力，这是实现公司目标的惟一可行的办法。
精益不是为员工而做的，不要以为给了员工培训和成长的机会就以为精益就是员工的事，更不要以为可以把失败的责任推到员工和中层的执行力上，在整个精益化的过程中，唯一能打败自己的是老板自己，最终伤害的也是老板自己，包括金钱、时间、士气等。
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