伟大的效率破局

你好，欢迎回到阿狸的生活中的管理学课，这是第三讲。

最近很多人开始创业，都面临着如何管理公司的困局，但这要比100 年前的情况好多了，最起码我们还知道要找人来进行业务管理、人力资源管理、财务管理等等。在 100 年前企业主要办个工厂，买来设备，请来工人，完全不知道该怎么管，产品一天能生产多少，该生产多少，完全没有概念。这是当时所有企业主共同面对的一个困局。今天的课，我们就来回顾一下人类靠效率破局的过程，我们将花很多时间来讲述。因为今天我们所面临的困局是上一个困局的延续，所以要想解决今天的问题，我们就必须清晰地了解上一个困局。等你听完我的课，你就会发现，今天很多管理者虽然知道要建立人力资源部了，但骨子里还是1 00 年前的观念。

科学管理的发展过程

破掉100 年前困局的是两个人 ― 福特和泰罗。泰罗第一节课已经提过，福特就是福特公司的创始人，本期内容的封面图画的就是他。那福特和泰罗做了什么呢？就是提出了今天所谓的“科学管理”。科学管理听着艰深，其实核心就两条：第一，把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；第二，把每一个细节的效率提到最高。

打个比方，你想象一下小餐馆的后厨。没有科学管理的时候，就是一个人又切菜，又炒菜，有时候还得抽空抽根烟。有了科学管理之后呢？首先，所有的作业流程被分成了洗菜、切菜、抓码、炒菜等环节．每个人专门负责一个环节；第二，老板监督每一个环节上的人都努力做到标准，就能高效。做到这两条的餐馆，就是一个科学管理的餐馆。你可以留意下身边的管理活动，到目前为止，绝大多数的管理其实都是基于这两条的。本质上就是把作业过程分细，然后改善每一个环节上的效率。

让我们再回到历史，福特汽车，最早生产的汽车有好多型号，后来为了提升生产效率，就只生产一种车型―T型车。然后，他把T型车的整个生产过程分解为84个步骤，这是一件了不起的工作。因为一旦进行了这个分解工作，就出现了一个概念 ― “零部件”，也就产生了专业化分工，就可以用装配线来组织生产了。

把制造工作进行拆解，其实最早提出这个想法的不是福特。当年，拿破仑想买1000 支火枪，这在当时算一个大工程。曾经有人尝试提出把枪的生产零部件化，然后组装。但拿破仑说：“如果这样生产的话，那做枪的师傅手艺岂不是丢了？”所以拆解的想法并没有被批准。

后来1798 年的时候又有了一个大工程，美国军队要买一万支火枪，接这个工程的商人根本不会做枪,他自己既没有工厂，也没有机器，于是，为了证明自己行，他就把这个火枪的制造过程给部件化了，然后各个部件都交给专业的人去做。而他自己就只干一件事，就是当着政府官员的面把部件组合成一支成型的枪，然后证明这个枪从部件到成品，质量都有保证。他对政府官员说：“你们尽管在战场上打，把事搞到多大都不用怕，我肯定能给你做出足够的枪。”

而福特最大的贡献其实就是把这些想法在汽车生产上实现了，他把部件化、流程化和装配线这些东西通通引进了他的工厂。

福特干这件事的时候，泰罗也没闲着。还记得第一天的内容吗？泰罗是运动员出身，所以他最熟悉的就是秒表。所以，他面对企业主无法管理的困局，首先抄起来的家伙，就是秒表。他发现，老板们并不知道工人每天能完成多少产量，所以很多工人就在磨洋工，于是，他开始计算工人在完成一个作业的时候，需要做几个动作，每个动作需要多少时间，然后，再计算一个人完成全部动作应该花的时间，再进一步推算出工作一天应该达到多少产量。

所以，科学管理的出现，其实是在两条平行线上同时展开的：一个是福特，他考虑的是做一辆车需要多少个环节；另一个是泰罗，他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。

 

福特和泰罗的共同努力，最后都体现在福特工厂的装配线上。一条生产线让工人实现了彻底的分工。每个人都以最有效的方法从事他的工作任务，不用连续的弯腰，不用做任何无关的动作，不用关注旁边的人。工人甚至不用思考，只需要凭下意识就可以工作了，这样的工作形式，必然导致效率的大幅提高。所以在19 年的时间里，福特公司的丁型车在美国销售了 1550 万辆，仅福特一家厂的总产量就占了全世界轿车总产量的一半。

后来有学者研究，因为科学管理的出现，生产一辆汽车的工作时间减少了三分之二，而且质量还有保障。1934 年，美国有一位非常著名的强盗 ― 职业抢银行的巴罗。巴罗写信给福特表达他的感激之情。巴罗说：“虽然我的工作不合法，但这不妨碍我想写信给你，表达敬意。你生产的汽车真是太好了，我每次都能以最快的速度开车离开抢劫现场。所以我只开福特汽车，因为质量和速度，任何车都追不上我。我要向您表达由衷的敬意。”总之，由于泰罗和福特， 20 世纪基本解决了体力劳动者管理的问题。

新困局：脑力劳动者的管理

德鲁克预估说，因为泰罗和福特，体力劳动的效率提高了50 倍。但德鲁克也说，科学管理并没有解决脑力劳动的生产效率问题，而我们现在所从事的工作大多数是脑力劳动。德鲁克说，脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20 世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是 21 世纪管理学最重大的问题之一。

这就是我们今天创业为什么会面临更加困难的管理问题，生产线的出现，把人变成了机器的一部分，机器运行的速度和节奏代表了一种强制性的力量，由此可以管人、控制人、提升管理的效率、提升工人工作的效率。人类通过关注效率把100 年前不知道怎么管理工人的局破了，但是，在现在这个时代，人的创造力在企业产出中占的比例大了，而对人的创造力的管理用秒表是没用的，所以如果你丧失了人心，机器、流水线可以提高效率，但是效率会从另外一方面偷偷地损失掉。

我曾经在新加坡参观过一个工厂。在这个企业里，本来也是有流水线的，但是后来老板把流水线拆了，把需要的装配产品固定在一个宽大的生产车间里，让工人可以自由选择在什么时间在哪一个半成品上装配零部件，让每个员工对自己的工作有自主性。我曾问过老板为什么这么安排，他的回答很简单，就是想让企业的员工有被尊重的感觉。今天即使是体力劳动者，他所从事的工作都已经不再是单纯的体力工作，都有心力的付出，所以必须要尊重人的自主性，减少流水线式的工作方式，因为流水线式的工作往往伴随着外部的强制性。

新加坡这所工厂告诉我们，在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡，这需要更高的管理境界，值得每一个人去思考。这也是为什么今天我要花这么多时间来和你谈科学管理的发展过程。

一课后思考一

请你思考在你的工作里，应该如何权衡人心的效率和外部强制力的效率之间的关系。