对于一个增长较快的组织而言，一般采用事业部，或者强业务线型的组织，这类组织的一个特点是动力强进，一个容易产生的问题是各个业务线之间的联系较弱，容易各自为政，管理水平也容易千差万别。这个时候，对于组织老大来说，如果要进行整个组织的效能提升，就会比较头疼，每个业务线的组织形态不同，业务规模大小也不同，如何用统一的语言描述业务现状？如何衡量不同业务线业务的水平？如何找到方向进行改进？如何制定改进的目标？
这就像开超市一样，北京有1家大超市，南京有5家小超市，上海有3家中等规模超市，北京，南京和上海分别有一个负责人来管理超市的大多数事务，是类似事业部式的组织，这时候，公司要提升管理水平，怎么做？
管理界有一句话：“不能描述就不能评价，不能评价就不能管理”；
为了使评价具有公平性，业务描述必须使用统一的体系，统一的语言；
如何统一化业务描述
统一化业务描述的意思就是用一个统一的业务架构去描述不同业务线的业务板块和模式。
比如开超市，不论大小，按照价值流，都可以分为：供应商、采购、库存、销售、客户、员工、财务等维度；这就形成了一个统一的业务描述框架。在每一个维度中，比如供应商，就可以继续描述供应商管理的部分，如：质量、价格、信誉、合作时常、供货速度等等；
这样一个体系化的业务描述框架就形成了。
如何进行评价
有了统一的业务描述框架，下一步就是评价（或者叫度量）。
一个评价体系通常要分级，即每个维度的水平都有级别的定义，就像一个蜘蛛网图一样。级别从中心往四周发散，越靠近边上的级别越高，这个级别的定义是需要与战略目标结合在一起制定的，级别的定义一定是符合战略的。
因此做评价的前提是，要有一个统一的目标规划，没有目标就没办法进行度量和评价。因此，做目标管理的目的是为了可以评价，从而促进组织改进。
如何进行改进
有了目标以及评价之后，就可以根据评价结果以及阶段性目标进行改进措施。
改进的过程通常是战略落地的过程，也是目标实现的过程，一般通过项目进行实施。
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