说起团队管理，我们实际上是在说什么？
我们实际上就是在说“一群人做一件事情”这件事。
我们说团队管理管理者是在说什么？是在说，“一个人或者一部分人领导一群人做一件事”，
既然是做一件事情，我们要如何把这件事情做成？也就是管理需要怎么做？
以下是管理一个团队，或者管理一个团队完成一件事情需要具备的要素：
1.目标感。这个目标还不仅仅是一个普普通通的目标，而是一个宏大的目标，让员工除了钱，还能有另外一份追求。比如说，阿里讲的，让天下没有难做的生意，这就是一个伟大的目标，我们现在其实缺这些东西，讲金融科技，讲普惠金融，其实还是在讲业务。比如做普惠金融，是怎样的普惠金融？你讲这个伟大目标的时候，问题一定是切实存在的，不能是凭空捏造的。而且，要让小伙伴有主动意识，什么是主动意识？比如要做即趣的时候，面临了很多很多的未知问题，我们不是因为有能力，可以解决问题，所以才必须去做，而是因为我们要做，所以我必须具备解决问题分析问题的能力，必须要去解决问题。
所以，目标带来了工作的快感，也带来了解决问题的主动意识和能力。
2.尊重和信任。我经常问我们部门的小伙伴，甚至每个月都会问，现在你做的事情，是你愿意做的吗？团队提供给你的机会，你能感受它带来的好处吗？这阶段，我给你的帮助够吗？如果你有困难，需要我帮你去解决吗？…这一系列的问题问出去，你会发现你的小伙伴自己就会思考问题，思考成长，而且他能感受到你对他的尊重：我让你做的事情一定是你感兴趣或者职业能力上缺失的，需要弥补的，不光是为了公司，是刚好你有需求，公司也有需求。那么如何建立信任感呢？你作为领导，初心一定是明确清晰的。一方面你代表公司，一方面代表团队的小伙伴，这个就要求你必须是真心实意为他们着想的，想让他们在公司立足，建立对外的影响力和公信力等等。比如我会经常在我的周报里提出，有什么东西是谁做的，他们有什么分享也会找机会叫着上层去听。通过一件又一件的事情，逐渐建立信任感。同事也可以偶尔私下聊聊小道消息，但是告诉他们这个消息到此为止，你们知道就行了，他们会觉得你不但愿意分享，而且知道的信息比较多，这也是建立信任感的方式。这样他们也会愿意跟你说心里话。比如无常去年就跟我聊过他内心的真实想法是什么，这样我一方面还在努力试着再给他机会让他继续就在团队，另外也做好自己的准备，保证一旦他走了，我的业务不会受太大影响。这对你来说也是好事。
3.规则。好了你的团队现在有了信任感，也互相尊重，也有了目标，那大家开始干吧！你会发现每个人工作的方法和手段都不一样，想法也存在偏差。这个时候你需要建立一套统一的标准化的规章制度。每次说到规则我们总是能想到一句话叫无规矩不成方圆，但是究竟什么是方圆？方圆的圆是圆规，画圆的时候要固定半径，半径决定圆的大小，也提高了画圆的效率，所以只要是规矩，一定要可衡量，衡量对错，衡量标准，奖惩分明。奖惩分明就是惩罚做错的人，也鼓励做对的人。这个被奖惩的对象，可能在你部门内部，也可能在你部门外部，所以，一定程度上，它是保护自己的方式。比如我们产品中心出的《需求管理规范》，统一规范整个公司和我们对接的方式，提高了效率，降低错误率。
制定规则的时候，要包含哪些内容？
（1）思想规则。思想规则像是一种精神基础，一种公认的价值观。在全部规范之前首先植入在每个人的心里，一切行为准则，依赖于这样的思想认知。比如我指定的《项目组业务会制度》，它是跨部门的制度，必须要统一跨部门同事的精神和思想，建立在平等沟通解决问题的基础精神上，而不是为了互相管制和约束。当然这也是规则制度带来的效果。
有些规则尤其是精神规则，就需要多次沟通，多次灌输，才能够在每一个人心里留下深刻的印象，才能够起到效果。所以把每一个规则常挂在嘴边，经常给小伙伴们讲也是一种方法。
（2）行为标准和举例。哪些事情是重要行为，常见行为，这些行为对与错的标准分别是什么？有哪些常见案例？如果能够尽可能的详细枚举案例，对于阅读者理解规章制度就非常的有帮助。举个例子，比如说我们需要杜绝一切贿赂行为，那么什么样子是贿赂？别人给寄了购物卡，给寄了水果蛋糕，请你吃饭塞了红包，哪一个算是做贿赂？
（3）奖惩制度。奖惩制度就是对行为标准的一种反馈，需明确规范犯错的频率和奖惩力度，而且公私分明，平等一致，领导犯错，同样惩罚。
以上三点就是我团队管理的总结，并不局限于产品团队，我也基本上很少提到产品这个特定岗位的管理。我的总结更像是一个通用理论，针对各自特定岗位的部门还会有一些具有岗位特性的理论，后面我可能再去总结一篇关于产品部门管理的总结。
其实作为一个领导者，通用理论上来讲，我们常常做的是项目管理，只是大家没有意识到。比如你建立一个目标，给团队制造氛围，制定团队规章制度，按时去验收，结果按时反馈，按时汇报等等，这些其实是项目管理中节点和关系人的操作，那么真正的领导者最关键的能力是什么呢？是关键事物的判断力，比如要打仗了，在这个时间点是进攻还是防守，采用哪种战术，这都是领导给出的指令。所以在管理初期，我们只要做好项目管理就能像样的管理好一个团队了，但是真的在往上走，还是需要关键事物的判断能力作为支撑。举个例子，比如芝麻分最初在决定是做一个通用分数还是金融行业风控分数的时候，芝麻分的整个团队一直争论不休，最终也是靠高层领导拍板决定做通用性分数的（名字叫啥我忘了），这个决策奠定了芝麻分在整个社会的普适性非常强，可以被多行业利用和参考的基础。
领导者也是人，也会犯错误，下面我讲一下，我作为领导者或者我观察身边的同事犯过的错误。
1.不自信。不自信的情况经常出现在初级管理者身上。不自信的原因可能包括比如团队成员比自己年纪大，比自己经验丰富，或者成员在某一些方面比自己还专业。这个时候其实需要领导具备一定的思想高度和认知，或者是更大的格局，看到的比你的团队成员更远更高。你必须能够接受的是，并不是一个管理者，一定比自己的团队成员更专业，专业的事情，专业的人做。管理者要具备的能力就是充分调动资源和利用资源，让资源能够发挥最大的价值，你手里的资源一定是在你分配的领域最专业最优秀的人。所以，在招聘时，一定要招聘比自己更强更专业的人，不要小气，眼光放长远。
但是怎样具备一个更高的认知水平，看得更远呢，这个以后我会单独写文章去讲，也仅仅是基于我这个层面的经验去讲了。
2.以为别人知道。领导给下属布置任务的时候，经常会少说一些自己以为别人知道的话，下属没做好，心里就想“这么简单你都不知道？”其实每个人都有自己的认知盲区，不知道或者想不到是正常的，如果你希望下属把事情做好，就要在交代任务时多提醒，可以给个框架结构，让他去思考细节，时间充裕，你也可以带着他一起把细节补充完整，做完事情了，如果你觉得这件事情很有代表性，可以让他写个小总结。以后再交给他一个同类的事情，但是就没有提醒了，放手去做去尝试，做错了不要骂，给予犯错误和思考的机会。
3.没有正向反馈。我们经常会碰见一些领导，只有下属犯错误的时候才会反馈“怎么做事情的？”，往往忽略了好的反馈。但是你要知道的是，好的反馈带来好的交流情绪，这个时候是最容易拉近关系和灌输思想的。对于这些事情，我有一个很经典的案例，我们部门加入了一个非常强势的小伙伴，她产出了一份产品的规划，我认为这个产品规划有很大的问题，不落地。但是这是我们第一次去讨论东西，我没有给予正面反馈，而是直接批判她的产出物不好，这为后续我们的合作关系建立造成了很大的阻碍，经过了多次争论和沟通之后，我们终于修复了合作关系。在那之后我很少给予团队负面的反馈，即使是小伙伴产出物有问题，我也不会在公开层面过多的去负面强调，而是以问题的形式引导他们去思考，自我发现，自我改正。
4.凡事亲力亲为。很多管理角色会发现下属做事情的效率特别低，永远不如自己亲自上手来的快。这就容易造成自己过多的执行，过少的思考。那么一个领导者如何去分配自己的时间呢？其实我们每一个人都可以同时成为领导者，管理者和执行者，你面对的对象不同，你所代表的角色就不同。所以如果你是一个高层领导，你面对的是这么大的公司，庞大的业务以及投资人、合伙人，那么你要做的更多的是思考，给出战略方向，让下属去思考细节。如果你是中层管理者，你面对的是高层领导和基层员工，你需要思考加执行并行。高层的思考不在细节，而你需要思考细节，实现方案，解决问题方案，提出建议等。当你去执行的时候，你又要起到一个表率作用，你的做事方法和手段，很可能就是下级看到的天花板。如果你是一个基层员工，那么你需要的是非常强大的执行力，而且很清楚事情该怎么做，无论是基于中层领导的指示，还是基于自我的总结。其实我们会发现最累的就是中层领导了，又要执行又要思考。那么你在公司是哪个层面的角色呢？
5.不能和小伙伴一起承担责任。这是一个低级错误，但是低级错误分场合，如果是罚款、挨骂等，很多领导是能够意识到的，比如我的小伙伴被上级训斥的时候，我可以顶在前面，这是下意识的反应。但是就怕是一些你看着他们也很生气的场景，比如带着他们向上汇报，你讲了汇报的思路，让他们照着做，但是PPT做的并是很理想，时间又非常紧急，你以为他们可以讲出来，但是演讲却也没讲出东西的时候.......不挨骂的惩罚最可怕，此时你的领导在侃侃而谈，你发现这些东西你给他们都讲过，但是他们就是没说出来也没做出来。那个时候一定要控制自己的情绪，安慰他们的同时，自己也去承担。我想这个问题很多人看不懂，这是一个我亲身经历的小场景，犯过的我认为最大的错误。就当我自己的教训吧。
讲了这么多，我想说我还是一个管理小白，也犯过很多的错误，都是后知后觉，有些太过细节也无法通过案例的形式写出来，感谢我的伙伴们一路上的包容和支持。
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