问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。机制再完美，本身不会自动发生作用，起决定作用的依然是人，尤其是危机处理的领导者，任何机制无论如何严密、完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断，正是这个因素真正赋予危机处理机制强大的生命力，真正的生命力是人赋予的、人的意识赋予的，忧患意识、危机意识赋予的。
危机过程中的转折和质变临界点
危机是冲突过程中即将发生转折和质变的临界点，而不是整个漫长的冲突过程。危机是对事物发展方式和方向具有决定性影响的特殊时刻。冲突难以防范，人类矛盾就是事物存在的方式，冲突也是事物存在的方式。冲突难以防范，但是危机必须控制，要防备它衍生出很多这样的东西来。矛盾冲突即将发生转折和质变的临界点，是对事物发展方式和方向具有决定性影响的时刻。
危机产生严重的挑战，也带来重大的机遇
危机有极大的破坏性，也带来重大的机遇。社会发展到一定阶段需要进行方向性选择时，危机往往提供这样的选择。它给你提供一个发展方向选择的机遇，你被动反应，就是做出选择，就是走到了十字路口，向左，向右，向前，向后结局完全不一样。
领导者就是运用权力承担责任和决策
领导者与被领导者的差别是什么？第一，领导者的权力；第二，领导者的责任。很多人只看见权力，没看见责任，领导者权力大，责任大。领导者的活动就是运用权力承担责任的决策活动。当然这个决策分为平时决策与危机决策。
危机时刻最需要的是权威
缺乏权威的原因在于，第一，情况不明；第二，风险巨大。所以领导人吃吃不下决心，想把情况搞清楚了再下决心，但是危机中要把情况搞清楚那一刻永远不会到来。危机中一个很大的特点是了解情况越来越多犹豫，掌握情况越多越难下决心。
危机决策是领导决策的关键所在
危机决策是领导决策的关键所在。
美军空军提出OODA循环：从观察者到他的判断，接着到他的决定，再到他的行动，就是完成这样的循环，是一个正常的决策观察、判断、下决心、行动的程序，行动以后，对对方产生了效果。对方要采取反行动，这个时候你再观察对方，再判断，再决定，再行动，又产生反效果，你观察，再判断，再决定，再行动，这就是反复不停歇的OODA循环。
危机决策最检验领导者的能力与素质
危机决策最检验领导者的能力与素质，面对危机，第一要站出来，让别人看见你，有利于你控制局面；第二，要进入核心指挥位置，真正的属于你的位置，有利于你调动资源，开展救助。
不同时期危机蔓延的速度
面对今天这样一个信息传播空前加速的时代，我们讲掌控信息，不是对信息妥协，而是你要主导它、引导它，而不是跟随它。
积极是控制危机的前提
积极不一定能够控制事态，但是不积极肯定会让危机处理进入失控的状态，因此，积极是控制危机的前提。
行动要积极，目标要节制，不要想一口吃个大胖子 。节制目标，关键来自于力量，力量的有限性决定了目标的有限性，力量与目标之间的距离就是风险。你的目标很高，你的力量达不成，你的风险就不可控了。有一句话：“我制定的目标跳起来能够着。”我觉得这个比喻很好，也就是说，目标比较高，我一时够不着，但是我跳起来就能够着它，经过努力我能够着它。目标与力量之间风险，但是我跳起来能够着，就意味风险可控；如果跳起来够不着，就意味着风险太大，不可控。
危机处理过程中的妥协与退让
危机处理中最重要的就是目标，最容易被忘记的也是目标。力量的有限性决定了目标的有限性，把握目标的有限性才能使自己张弛有度，进退自如。这个时候一定要注意目标的有限性，把目标控制在你力所能及和努力能达到的一个阶段。
危机处理过程中一定的妥协退让，不但必要，而且往往不可缺少，往往没有妥协就没有成功的危机处理。必须得妥协，但是妥协要注意两点：第一，注意妥协的时机，必须利于降温和危机控制，而不是导致相反的结果，你妥协，对方认为是退让，变本加厉，提高价码，那妥协的时机就错了；第二，要注意妥协的损害必须是暂时的，而不是长久的，绝对不能因为规避眼前的风险而给自身造成长期无法挽回的损害。
决策者越是敢于担当，将士越是勇于担当
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