导语：
小米向来以工资低、工作强度高而出名，但是有些讽刺的是，高管们却拿着数额巨大的年薪，根据数据披露，前五名高管2017年人均年薪达到4000万元，2016年更是达到5600万元的水平，与此对应2017年所有员工人均年薪仅有不到17万元，这个水平在知名的互联网企业里并不高。
1992年，参与创办金山软件，1998年，出任CEO走向人生巅峰。
2000年创办卓越网，2004年卖给亚马逊。同时，作为天使投资人，投资了YY、UC，都火了。
2010年4月6日，重新创业，建立了小米公司。
创一个成一个，简直是创业锦鲤本鲤有木有！
结束9年北漂 搬进大house
2019年7月10日，小米上市1周年之际，小米科技园也正式上线。
雷老板也重新定义了北漂买房标准：按栋起步，以亿为单位！
8栋楼！栋栋都是住不起的那种，一共能容纳1.6万个工位。
下沉式广场大到能办草地音乐节，以后开年会都不用换地方了！
办公楼里还有体育馆，过劳肥？不存在的！
雷军非常重视人才，但员工工资以及其他待遇也不高，中层研发也才一万多的收入，甚至是比较低的，只能期待股权收益。小米长期实行非常弹性和灵活的薪酬模式：即员工自主选择三种工资结算办法。
方式一：2/3的报酬+股权；
方式二：1/3的报酬+股权；
方式三：要求全部拿现金。
同时，小米对员工提供股权激励的门槛并没有设置得很高，如，客服人员只要工作半年以上，工作表现得好，就给期权。截止小米招股书披露的时间点，小米14513万名员工中已经有5500多人选择持股的方式，因此外界疯传工号前1000的员工都会因股权激励而成为身家千万。
为什么小米这么着急要上市？
雷军曾经多次表示，小米有充足的现金流，没有上市计划，也不急于通过上市解决资金和发展问题。但这次上市看起来确实非常匆忙的样子，其实根源不外乎两点：
1、早期投资人希望通过上市变现获取丰厚的回报，并且要实现估值市场化。
2、小米员工的薪酬水平相比同行并不高，为了提升盈利水平，近几年来小米一直压着员工的薪酬以便榨取剩余价值，实现更好的估值。
好在有期权激励作为收入补充，员工没有好的现在，只能期待暴富的未来。但是这种未来不能太遥远，必须要更快让员工感受到这部分收入的真实存在，否则更多员工不愿意如此慢长的等待。
去年，网络盛传小米的一名基层线下员工赵晔发了一条微博向雷军哭诉工资太低，其实在2017年1月3日刚来小米的时候，工资还能勉强在北京维持生活，3000元底薪+2000元绩效+500元的补助，拿到手最起码也在4000元，对于刚毕业不久的小姑娘来说还算不错。
然而时隔五个多月后，赵晔的直属领导要求补签协议，薪资有所调整，变更为1800底薪+1000绩效，也就是最多一个月能拿到2800元，巨大的落差让刚步入社会的赵晔无法接受，重要的是她深知这是小米公司的霸王条款，违约在先，于是乎赵晔拒签补充协议并诉诸法律。
奉行低成本运作是否就可以压低员工工资、损害员工利益？
很显然，小米一直奉行的都是低成本运作的管理模式，以确保公司有更多的盈利，为将来上市的估值作准备。为达到更好的管控效果，通过经常调整员工薪酬结构，损害员工利益的做法并不恰当。我宁愿相信这是某些管理者的个人行为。
低成本运作肯定没有错，我认为低成本运行的根本目的就是通过减少浪费、提升人效、降低运作成本，以便有更多的空间给员工加工资，同时也为企业带来更好的回报。
低成本运行不是减少员工的收入，而是如何为提高员工的薪酬做好铺垫！
股东利益与员工利益，哪一个更重要？
马云曾经指出阿里的价值观：客户第一、员工第二、股东第三。事实上，很多企业是样的：股东第一、客户第二、员工第三。
企业以人为本，但是客户、员工、股东都是人，哪一个才是真正的“本”或“第一本”？这反映了老板个人的价值取向。
毫无疑问的是，客户必须排在第一位，因为没有客户价值，一切价值都将归零。
至于员工与股东哪个排前，应该以价值贡献为第一原则，如果一家企业主要由股东负责全面经营，员工只是执行者、操作者、打工者，股东价值最大化当属合理。
当然，一家企业若想谋求更大的发展，必须不断提升人才的经营能力，吸引更多的精英参与经营发展事务，员工的价值开始逐步超越股东的价值，至少在分配思维上将员工排在股东之前，这反映了企业的价值理念、治理结构与管理模式发生了重要转变，这一定是好事。因为老板现在不是自己一个人或一个家族在经营，而是一群人在共同打拼！、
为了更大的长期利益，是否可以牺牲员工的短期收入？
小米员工的收入模式，反映了小米对员工短期收入的重视程度不够，希望员工与企业长期发展，分享未来的经营成果。因为小米的上市预期非常明显，而且居于雷军的资本运作能力，员工不会怀疑雷军关于上市这块未来的大饼。
不过，小米的这种薪酬模式很难在普通企业复制，毕竟可以实现上市的企业只是凤毛麟角。企业要在长期利益与短期利益之间找到平衡，企业不能忽视、更不能牺牲员工的短期收入。
1、大多数员工更关注短期利益，尤其是中基层员工、年纪轻的员工。
2、没有短期激励，员工在当下的创造不足。
3、企业要先对员工短期收入负责，这也是对企业自身的短期收益负责。因为没有好的现在，很难说未来会更好。
那么中小企业如何提升企业人效呢？
建议老板向外盈利和向内盈利两手都要抓，而且要更偏向向内盈利。
向内盈利：必须做好三件事
1、开源节流
营收是生命之母，浪费是利润之殇。向外积极开拓开源，向内大力降费减耗。
2、人才增值
既要留住人才，更要激励人才创造增值。人才不增值，迟早会变为成本。
3、挖掘人效
人手多效率低是大的浪费，员工都有潜力， 机制强大才能盘活人才提升人效。不怕给员工加工资，怕的是人才不增值、组织人效低。
给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。了解更多薪酬全绩效的设计方法，欢迎通过评论或私信与老师 zwwjx66 取得联系，可以给你分享更多的学习资料和答疑解惑
例如：
1、回款率指标
2、高毛利产品销售指标
3、新客户开发销售（数量或金额）指标
4、新市场开发销售指标
5、客户服务满意度指标
6、客户投诉率或数量指标
7、客户开发或服务成本指标
8、客户有效服务数量指标
9、协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
①入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
②入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
③入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
④高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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