转变HR视角，创造真正价值

转变HR视角，创造真正价值

戴维·尤里奇

价值是由接收者创造的，而不是提供者。对于人力资源部门来说，HR的工作应该关注于能给他人提供哪些价值。这些价值不仅包括帮助员工更高效地工作，还包括HR对企业的客户和投资者能提供哪些商业价值。

齐菁 | 文 李源 | 编辑

商业世界日新月异，人力资源管理也随之不断发展。戴维·尤里奇（Dave Ulrich）是人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）概念，在此之前，人力资源一直被叫作“人事管理”（human management）。

尤里奇提出，在过去30年里，人力资源部门发挥作用、提供价值的方式经历了4个阶段。第一阶段，人力资源部门关注工作的状态和条件。他们和工会协商薪资、工作环境和配套服务等条款。一些工作延续至今，人力资源部门依旧关注事务性的工作，尤其是薪资部分。

第二阶段，人力资源管理更关注专业性技能。人力资源部门建立了一系列围绕着员工业绩展开的招聘、激励、培训体系。同时HR在企业内部还承担着沟通者的职能，还要制定组织结构和相关政策。

第三阶段，人力资源部门发展到将以上专业职能和企业战略结合在一起的阶段。如果一家企业将创新作为其战略，那么要招什么样的人？应付多少薪水？企业内部如何沟通？组织架构该如何设计？这些专业性职能要求都要和企业战略达成一致。

在最近4-5年，人力资源管理发展到了第四阶段，人们开始“由外而内”地看待人力资源部门。这一视角是要看企业对客户、对投资人都做出了哪些承诺，以这些外部期待的角度，来重建人力资源部门的工作流程。

2016年8月10日，戴维·尤里奇来北京参加了“2016人才经济论坛”，进行了“HR转型关键：打开战略窗口”的主题演讲。论坛期间，《哈佛商业评论》中文版对他进行了专访，尤里奇表示：人力资源部门的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等传统活动，而在于给企业带来了什么结果，真正创造了多少价值。

由内而外的HR ：HR 为主要利益相关者创造的价值

由外而内的新视角

HBR中文版: 我们通常会认为HR部门是向内工作的部门，但你却提出了“由外而内”的HR。这一想法从何而来？

尤里奇：理论依据其实非常简单：价值是由接收者创造的，而不是提供者。如果我给妻子赠送一个礼物，这个礼物的价值是她能从中获得什么。对于人力资源部门来说也是如此，HR的工作都应该关注于能给别人提供哪些价值。这些价值不仅包括帮助员工更高效地工作，还包括HR对于企业的客户和投资者能提供哪些商业价值。（参见边栏：《由外而内的HR：HR为主要利益相关者创造的价值》）

HBR中文版: 此前你提出HR的工作应该主要关注人才、领导力和能力这三项，这一次你强调的是人才、领导力和文化。这两者有什么区别吗？

尤里奇：“能力”和“文化”这两个概念是可以互换的我一般喜欢说“能力”，因为它是一个更加宽泛的话题，但是很多人并不理解它的含义。所以这一次我使用了“文化”，文化是能力这个范畴下最重要的因素，直接说“文化”是想让大家能够一目了然。

人才是指招聘、薪酬、考核和培训等等；文化是从企业或组织的角度去考虑需求、组织架构和制度。而领导力是连接两者的桥梁。

HBR中文版: 说到领导力，根据德勤一份最新的HR调查报告显示，至今超过20%的组织仍没有领导力培养体系，这多少令人惊讶。既然领导力如此重要，为什么在实际管理中没有得到足够的重视呢？

尤里奇：关于领导力我们也做了研究，调研了450家公司。在我们的研究里，几乎每一家公司都在领导力方面有所作为。我们发现了3种培养领导力的方式：培训、工作经验和工作之外的学习。

培训对领导力的培养贡献占30%，很多公司有自己设计的领导力培训体系，也会把高管送到各大商学院去学习。

工作经验对领导力培养的影响最大，占到50%。即便是初创公司也能够通过工作经验来培养领导力。一个初创企业的领导者要自己立项目、组团队和执行，从这些日常工作里就能学习到很多宝贵的经验。

还有20％的领导力培养来自工作之外，你可以尝试从日常生活中整理出领导力的模式。IBM通过捐赠专业咨询服务和产品，为非营利组织提供解决方案。它将捐赠作为领导力价值的一种表现形式，因此让更多的人参与其中，获得体验。

我本人从阅读中也学到许多，阅读《哈佛商业评论》并不是我的工作任务，但是我一直阅读这本杂志，并且从中学到很多。我还从孩子身上学到许多领导力的东西。

因此，锻炼领导力，30%来自培训项目， 50%来自工作经验，还有20%来自生活经验。在没有设置领导力项目的企业中并不是无法锻炼领导力，抓住来自工作经验和生活经验中的那80%就会得到锻炼。

HBR中文版: 这80%是否足够？在今天创业公司颇多，创业公司是否在初创时就要建立领导力框架？

尤里奇：这是一个非常难应对的问题，因为我们都知道领导力培训计划其实非常昂贵。杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）在他的新书《领导力BS》（Leadership BS）中提到很多企业的领导力培训项目尽管激励人心，却没有真正改变人们的行为。

做一个好的领导力培训项目需要大量的投资，你要对现有行为特点做出评估，设定目标，然后再给出需要学习的经验。还需认识到这样一个事实：积累经验需要大量的工作。所以我认为与其做一个非常糟糕的领导力培训项目还不如不做。对于小型企业或初创公司，更好的方式是把领导者送去商学院学习一些高管领导力的项目。让他们在项目里学习在工作中学不到的东西。与其投资领导力项目不如先投资领导者。

HBR中文版: 文化建设越来越受到中国企业的重视，但是困扰它们的仍然是如何让文化深入人心，特别是在全球化的趋势中，这更成为中国企业的管理难题，你的建议是什么？

尤里奇：我对此深有感触。很长时间以来，一谈起企业文化，人们就做这样一个比喻：如果企业是树的话，那么文化就是根，是价值的核心。可我认为这个定义很糟糕。我认为，如果企业是树，那么文化应该是阳光和雨水。是它指引着大树的未来，帮助大树生长，而并非如同根一般加固大树。

因此，如果你想看一个公司的企业文化，不要看它的价值体系，要看它对顾客做出的承诺。麦当劳过去被看作一家快餐店，它的文化转型做得非常成功。过去它坚持食物要快捷且拿取方便，现在它正在做两件事，推出更健康的食物——提供沙拉等稍微健康一些的食物；提供更好的客户服务——推出个性化的菜单：顾客可以选择汉堡里的内容，薯条和沙拉的配料等等。麦当劳通过转变客户对自己的认知来改变企业文化。这些印象渗透到企业管理的各个方面，改变了薪水的设置，培训、招聘等等环节。

文化的建立也应该从一个由外而内的视角去看，因为企业提供的价值是由顾客所决定的。这一点上迪士尼乐园做得非常好。迪士尼乐园承诺给客户的是一段美好的时光，神奇的体验还有安全整洁的观景等等。这些内容内化之后就是他们的文化，表现为演职人员的热情、微笑和优质的服务。

与时俱进的胜任力模型

HBR中文版: 你之前提出过HR的20-60-20法则，这一比例对于如今的HR行业依旧适用吗？

尤里奇：是的。这一法则可以通用到金融、市场、技术等多个方面去判断人才。在我们经历过的每一项变革中，总会有20%的早期适应者，他们一直做得很好。也有10%—20%的人也许永远都不会有太大提升；60%—70%的人处于两者之间。

在HR领域也是如此。如果我和表现优秀的那20%的人合作，其实对他们没有什么帮助，我要做的是信任他们，让他们自己施展拳脚。我也不愿意花费时间在最底层20%的人身上，因为不论我做什么，他们都无法提高。

几周前我和80多岁的母亲一起回到我成长的城市，聊起了一些我小时候的事情。我小的时候学过3年钢琴，母亲还记得接到老师电话说：“非常抱歉，但我不认为你的儿子有弹钢琴的天赋和能力，如果我再教下去，就是浪费你们的钱了。”显然在弹钢琴上，我就是那最底层的20%。

我们要多多关注的，其实是中间那60%的人。在HR领域来说，这群中间水平的人他们想变得更好，也有提升自己的能力，并且愿意为提高自身而投入时间精力。培训指导这样的人力资源工作者能帮助公司做到更好的管理。

HBR中文版: 在你的2016年新的hr胜任力模型分出9个角色之多。我们不是一直在倡导要将hr从事务性工作中解放出来吗？这其中哪个能力最重要？

尤里奇：我们发现，尽管9种能力都很重要，但不是同等重要。比如“一个可信的行动派”是打开业务讨论的钥匙。别人邀请你参与业务讨论是首先因为信任你，相信你会有好的想法，不一样的观点。一旦参与了讨论，我们就要成为一个战略定位者。战略定位者要对公司业务足够了解，并且能为客户和投资者提供服务。业务决策最重要的工作之一就是处理矛盾。如何应对明显的紧张局势，又如何解决创新所引起的争执。因此可信赖、战略定位和矛盾疏通是9大胜任力的重中之重。（参见边栏：《HR胜任力模型》）

HBR中文版: HR的胜任力模型一直在变化吗？

尤里奇：是的。我从事HR研究已经有30多年了，因此也有一些优势。我们从1987年就开始研究人力资源胜任力。当时，我们就识别了140种行为，包括成为一名优秀的HR人员应具备的知识、应如何行事，以及应该成为什么样的人等等。每隔5年，我们会开展一次胜任力测评工作，如今已做了7次。

我们发现这140种行为中30％-40％的行为每4年都会有所改变。所以凭经验推测，大约每4年，HR人员就需更新30％-40％的新技能。例如，在此之前，疏解矛盾的能力从未出现在胜任力模型之中，使用社交媒体、管理社交技术的能力也没有出现过。

认识到这一点很重要，有些人并不会改变自己的理论模型。但是世界发展如此之快，如果模型不随之变化也会过时。

HR 胜任力模型

应对不确定的新趋势

HBR中文版: 在今天组织设计的一个重要趋势是更加灵活、敏捷，比如临时组织、自治组织、合弄制, 你如何看待这个趋势给HR带来的挑战？

尤里奇：合弄制是个有趣的尝试。这样的组织认为，公司并不需要规范员工合作的结构框架。而是通过“助推器”转变管理的思想和目标，共享思维模式，从而使大家有共同的信念和目标。想法非常棒，但也有可能走得太远了。有时候在合弄制的自治组织中，没有领导，没有老板，也没有责任制，这实际是错误的。

为了保证灵活性，企业还是应该建立4－5个流程。以客户为中心很重要，HR的所有工作都须确保能为市场提供价值。如果市场不承认HR所做事情的价值，那么我们的产品和服务也就不会成功。

因此，搞清楚市场究竟需要我们做什么十分重要。而要做到这一点，信息是关键，因此HR应了解企业中信息是如何流动的， 是自上而下？还是群策群力？

第三，我们如何管理差异？企业应聚集各种人才，他们的观点也会不尽相同。曾经有位高管告诉过我，如果你和我的观点相近，那么，这意味着我们之间有一个人的观点不再重要。

这正是管理的悖论。在企业管理中通常会出现两种情况，一个是趋异性，即人们的意见不一；一个便是趋同性。如果你只招跟你观点相似的人，就能获得趋同性结果，不会有多样化的观点妨碍执行。的确，如果企业员工观点太多样化，每个人都有自己的声音，就很难决策。但如果一个公司自上到下只有一种声音，也很危险。你得在执行之前再想想还有没有其他的可能性。

优秀的HR和企业领导者会在趋同与趋异之间找到平衡，他们知道如何处理这个管理悖论。正因如此，才会有诸多杰出的企业产生。通用电气就是一个例子。他们尊重所有的分歧，不过，一旦制定了决策，所有人就会勇往直前，义无反顾。

HBR中文版: 数字化转型也是企业面临的新挑战，它对HR的工作会有什么影响？

尤里奇：我担心的是人们谈及数字化时关注点不对，他们通常只关注软硬件——我会有新电脑吗?我会有新手机吗？我能在云盘中储存数据吗？这些都是软硬件的问题，而我们须从更宏观的视角去看数字化，关注数字化与管理的关联。

3年前，我们曾为一家公司服务。那家公司为自己完成了数字化转型非常激动，还做了很棒的人力资源分析。他们通过大数据、表现评估等手段成功预测了公司高层管理者的流失率，他们的数据精准度高达80%。然而我问了他们这样一个问题，过去5年中，你们流失了多少顶级高管？他们的回答是3%。我接着问道既然如此，为什么要用大把的时间和金钱来解决这个问题呢？ 他们的回答是，人力资源就应该关注人才。

这是家快消公司，他们在产品上面临着许多难题，比如如何渗透非洲、东亚和欧洲市场，如何缩短产品制作周期。有这么多的业务难题要解决，而他们却只关注了如何留住高层领导者。我认为他们研究错了问题。这正是HR人员要学习的地方，不论企业是否数字化，HR总是要关注正确的问题，才能提供有价值的解决方案。