管理的金线

冯唐前些年有个一个“文学金线论” :文学的标准的确很难量化，但是文学的确有一条金线，一部作品达到了就是达到了，没达到就是没达到，对于门外人，若隐若现，对于明眼人，一清二楚，洞若观火。

而管理也是一样，也有一条金线，区分好和不好的职业经理人。不同职级的经理人承担的职责不同，所要求的能力不同，相应的金线也不同。今天就来展开说说。

第一层的是一线主管，带几个几十个人不等，专注在具体的事情上。对这一层级来说，最主要看两点：能不能持续地交付成果以及和团队的关系。

看成果不能只看绝对值，而要看相对值。这个相对值可以是相对与过去的成绩，比如是从“好到更好，from good to great ”，还是“turn around 从不好到好”。两种情况都有很大的管理挑战，但大部分时候，我们看到的都是维持现状，如果能成功的应对这两个挑战，那就是在金线之上了。这个相对值也可以是相对大行情和竞争对手，比如在大行情很好的时候，取得10%的增长说不定还是低于行业平均水平，而在一片红海的行业，取得3%的增长就已经很难得了。

另外看成果还要看个人在其中的贡献，在大的组织，特别容易出现“滥竽充数”的情况，感觉交付了很多成果，但实际上个人在其中基本没有贡献。看个人的贡献度，主要可以看三个方面，第一：是Give 还是Given，也就是说这个项目是不是他主动发起的。大部分人都是按部就班，按流程做事，如果能够看到不足，主动发起提议，组织团队解决问题，这就是金线之一。第二看他在团队中的角色和参与度。他的角色可以是发起人，协调人，推进人，技术专家等。他是积极参与还是被动应付？能很积极地承担自己在团队中的角色是另一个金线。第二是在他的本职工作之内还是之外。职场上很多人都有很强的边界，对职责区分得很清楚，不愿意承担任何本职工作之外的任务。如果能够跳出边界，适当承担本职工作之外的任务是又是一天金线。

再来说说和同事的关系。除了特别刺头的人，大部分人在职场上都会注意维护和同事的关系，避免特别恶化的情况。在这方面的金线有两条。

第一条是冲突管理。在日常工作中，难免会有冲突。有的人选择回避冲突。这样做保持了团队表面上的一团和气，但很难建立团队深层次的信任。有的人选择直面冲突，但又偏于情绪化，使得冲突停留在纯粹情绪表达的层面，不是深化而是伤害了团队的信任。冲突管理能力强的人能够很好地平衡这两点，即直面冲突，又将冲突的讨论聚焦在事情的本质上，而不是泛滥到情绪宣泄。这是一条很难修炼的金线。

第二条是向上管理。当我们谈同事关系的时候，我们很自然的理解成平级同事的关系，或者和下属的关系，而没有强调和上级的关系。其实“向上管理“是一个很重要的话题。很多人常犯的一个错误是在和同事、下属相处时是一个平等的关系，而在和上级特别是层级很高的上级相处上把自己放在一个不平等的位置上，从而导致在和上级沟通时处在”汇报“的状态中，而不是”谈话“的状态。这方面能力强的人能够很自如地和上级沟通，处在”conversation 谈话“而不是”presentation 汇报“的模式中。高层领导人最需要的一种关系是 : thinking partner 思想伙伴。因为高层领导人无时无刻不在思考组织面临的各种挑战以及应对方法。但一个人哪怕他再厉害，也是有思维局限的，一个好的思想伙伴能够很好地帮助高层领导人完善他自己的思考，从而做出对组织最有利的决定。而要成为思想伙伴，就是通过一次次有深度的沟通实现的，而不是通过一次次的汇报。

这也是一条很难修炼的金线。有个小的建议，特别适合内向的人，这也是我从其他人那里学到的：对相关上级永远准备3个话题，这样在和他们一起的时候，可以随时开启话题，展开一场有深度的谈话。

接下来谈第二层级：中层管理者。这一层级的管理者基本负责一个职能部门，除了要继续交付成果外，会花费更多的时间去带团队，激励团队并培养人才。

先说团队激励。对团队最好的激励也是最根本的激励是带团队打胜仗。一个有激情的团队一定是一个胜利的团队。过程会有曲折，会有失败，曲折，但最终会达成目标，不可能一直失败却永葆激情。所以一个能激励团队的管理者基本上都有达成很好的业绩。而除此之后，激励团队的金线有两条：

其一是能清晰地描绘愿景，并令人相信。俗话说：对一个人最大的罪恶是失去丧失希望，对一个团队也是如此。一个没有希望的团队是最令人窒息的。反之，一个充满希望的团队肯定是激情满满的。愿景就是一个团队的希望，能够激励并凝聚团队。世界变化很快，事情千头万绪，能够描绘愿景并不容易。而职场中很多人则根本没有愿景，做一天和尚，撞一天钟，得过且过。

愿景要能够激励人，一定是令人相信的，否则只是“假大空”的口号，让人抵触。要能令人相信，首先要真诚。这是另一条金线。真诚说起来简单，实际上很难，需要很大的勇气才能做到。形势一片大好的时候，真诚并不难。难的是出现问题，在逆境中如何做到真诚。很多人习惯了“报喜不报忧”，在描述困难时，也总是要sugar coating包装一下，而不是真诚坦率地面对。虽然这样做，我们觉得会比较容易让人接受，实际上大家心知肚明，反而不会相信。我们常说：直面问题是解决问题的第一步。如果我们不能直面问题，又如何能解决问题呢？

再来说，培养人才。看一个管理者是否有培养人才的金线也是看两点：选人和育人。

选人就是如何搭建团队。是一头狼带了一群羊还是一群狼，这个差别很大。在大部分职场环境下，管理者带领的团队都不是从零开始搭建的，而是中间接手的。所以看管理者带领的团队，不仅要看团队的现状，还要看相对之前的变化。是变得更强了，还是更弱了，是素质上的提升，还是数量上的扩大。

育人就是看他如何培养人。不同的管理者，培养人的方式不同。有的喜欢通过“师傅带徒弟”的方式，有的喜欢“放手给下属承担更大的角色”，但有一点是共同的，就是团队中的人都获得了成长，有能力承担更多更大的职责。

最后是第三个层级：高层管理者。这个层级的管理者要管理的是整个组织。组织是个系统，其管理也是个系统工程。高层管理者的金线在于其系统思维的能力，能够将复杂问题“化繁为简”，找到其中的关键点，从而“牵一发而动全身”。

要能做到这点，首先高层管理者要有全局思维，不能只顾部门利益。其次高层管理者要能掌握关键细节，但又不拘泥于细节。

这些金线是连在一起的。除了子承父业的情况，管理者都是从基层做起的。一条条金线是叠在一起的。但并不是所有管理者都是有这些相应的金线，相反有金线的只是其中的一小部分。如果你是管理者，请好好打磨自己的金线吧。