#W0402
《重新定义公司:谷歌是如何运营的》是正式引进国内的第一本谷歌著作。讲述谷歌成为全球精英趋之若鹜的公司有怎样的奥秘。诚然，这样一本经管类畅销书免不了有公司Pr的功能，但必有可学之处，望带来新启发。对于个人而言，这本书的意义在于，如何成为一个「创意精英」，如何给自己创造更高效和环境和工具；捎带着，日后若管理一个团队，怎样给团队赋能。

在谷歌眼中，未来企业的成功之道，就是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。而未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具 。

赋能的原则在于一、激发创意人热情和挑战（而非事后的利益分成——激励）；二、赋能比激励更依赖公司文化。三、激励聚焦在个人。赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

（一段历史框架）工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。

第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。

第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。

第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。

在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。那么，人类的出路呢？书中的答案是：未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。

创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。

所以，谷歌崇尚拥挤的办公室（一手臂能挥到同事的距离会激发更多互动和协作）和凌乱的办公桌。将餐厅等待时间设计为4分钟（促进员工间交流和寒暄）。 

#W0404《How google works》

拉里佩奇说：年少时，第一次考虑自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自助权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的「世俗智慧」。 谷歌试着把这种思维方式推行到企业的方方面面。

当有一个奇怪的点子时（比如能不能把整个互联网上的内容都下载下来，然后只保留链接呢？）找一支笔，把细节信息写下来，想看看这个构想到底有没有实现的可能。于是搜索引擎诞生了。【随时记录你的灵感，不然他们就不是你的了。Todo：随时携带纸笔】

激发团队的野心是及其困难的，大多数人并没有接触过如登月般异想天开的思维方式，他们习惯用「不可能」来否定自己的想法，而不是从基本物理原则出发去探索可能性。于是，谷歌投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设立远大目标。【不遗余力寻找A级人才。Todo：不遗余力成为A级人才。】

而不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，你需要强迫自己着眼于未来。于是，谷歌投资无人驾驶汽车，热气球互联网计划等高风险领域。回想第一次提出谷歌地球的构想，人们觉得制作全球地图，为所有街道拍摄照片是无法想象的，而今天你我都坦然享受着谷歌地图的酷炫与便利。【着眼于未来，相信不可能。Todo：坚定相信安总的畅想和我对未来的畅想都会实现的，恩】

天下武功,唯快不破。
产品研发的过程变得越发灵活快速，这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”，而是得益于反复的调整和修改。由此可知，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。【创造MVP ：Minimum Viable Product –最简化可实行产品，随后快速迭代。Todo：在任何领域都最快上手实践，拿出完整作品（不一定完美，但一定完整），然后快速迭代改进。】

篮球教练约翰·伍登（John Wooden）“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手。”【Todo：忌浅尝即止，多思考各领域关联性，创造更多联接。】

谷歌管理之道。众多商业领导者都需要面对的任务：重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境。他俩开始原有管理既有知识推翻，专门做笔记，埃里克定期为谷歌员工写备忘录【好记性不如烂笔头】，提醒大家最急需解决的事项【要事优先】，乔纳森选取其中精华，以备后用【总结，备份】；乔纳森给产品研发团队寄发邮件表扬或批评【及时正向反馈】；埃里克邮件中添加自己的意见并做分析【反馈，分析】。长此以往，渐渐总结出适用于新环境的管理模式。

#W0405 《How google works》

这本书从六个方面：企业文化、公司战略、如何吸引和培养人才、创新、沟通和决策，去介绍google是怎么获得今天的成就的。

第一章 文化：相信你的口号

在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。

谷歌认为愿景不是行政部办公室产物，而是公司组建前就该认真思考的。

以下是一些谷歌文化：拥挤杂乱是美德；提议不问出处；重组要速战速决，重组敲定前就开始实施；团队人数不能多到两个比萨还吃不饱（40小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间钩心斗角。）；组织以最优影响力的人为中心，并委以重任；最理想的企业文化会让员工无论在家办公或办公室都有许多有趣的事情去做（以合理方式「过度工作」）①；营造说「好」的企业文化。②

补充说明：①疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点；②美国学者迈克尔·霍根说过一句话：“说‘好’，是我的第一条忠告。这个字说得越多越好。‘好’能够帮你打开大门，‘好’能够促进事物的发展，‘好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……在这个变化无常的时代，说‘好’的态度可以伴随你披荆斩棘。”；

第二章 战略：你的计划是错误的

MBA式的企业发展计划都是错误的。谷歌的原则是：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

依赖技术洞见而非市场调查。e.g.谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费；通过计算，按主题而非出处为新闻归类的技术洞见，催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站；而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是，随着网站越发复杂和强大，浏览器也应随之提速。

组合创新时代：科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的（要素：信息、连接及计算能力）。当今的开源时代，每个人都能轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。又或者，找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展。e.g.蒸汽机，激光，互联网，扫黄系统与「用图片搜图片」功能。

开放的平台更容易实现快速扩张。我们可以看看最大的平台——互联网的发展。科技与开放相结合的模式营造更好的学习环境，就如可汗学院的使命所述的那样：“给所有人提供免费的世界级教育平台”。

选择封闭系统的前提：如果开放我们的搜索和广告算法，就会使质量遭到重创，因为在搜索领域，许多人都不惜以降低用户体验的代价来增加收入，他们不希望让用户找到与搜索请求最相关的结果和广告，而希望用户浏览他们给出的结果和广告，即便为用户添乱添堵也在所不惜（譬如某度）。因此我们认为，谷歌对用户搜索请求与搜索结果进行匹配的演算法进行保密，对搜索引擎的大环境最有好处。

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第三章 人才：招聘是你最重要的工作

招聘应摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引优秀人才，即时暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

羊群效应：A级人才会带来一群A级人次，B级人才不仅会招聘B级人才，还会招来C级，D级。

学习型动物（learning animals） 这些人不仅拥有应对剧变的能力，也有热爱剧变的心胸：他们对学习如饥似渴，不畏提出愚蠢的问题，也不怕得到错误的答案.

创意精英（smart creative） 这种人不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人、创意十足、具备商业头脑。

激情在心中，在行动而不在嘴边。

雇佣比你聪明的人。寻找学习型动物，拥有成长型心智。

好的性格。机场测试：愿意与同事困在机场6小时吗，聊天还是逃避？谷歌范儿（Googleyness）：包括上进心、团队精神、服务精神、聆听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。

[插播一段对开会的吐槽——开会有一个好处：你在企业“食物链”上的位子越高，你就越不用在会议的准备上下功夫了。会议的准备工作自会有下属去承担，而企业的最高领导（或是接近最高位的领导人物）只需聆听和点头就行了。会议结束后，下属带着各自的任务离席，而你则一身轻松地去赶下一场会议。]

以及宁缺毋滥；给优秀人才超出常规的回报等。

关于职业规划：

奉上一句乔纳森最喜欢的音乐家汤姆·莱勒的妙语：“人生就像下水道。想从中得到什么，要看你往里面扔了些什么。

思考一下，5年之后，你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作？想要什么样的收入？描述一下你心目中的理想职位：如果你在网上看到了这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的呢？现在，把时间快进四五年，假设自己已经得到了这份工作。那么，你5年后的简历会是什么样的？想要得到5年后心中理想的位置，你从现在起需要如何选择前面的路？

接着规划你的理想工作，从这份工作的角度来看，你的不足和优势是什么？要得到这份工作，你需要做出哪些改进？在思考这一步时，你需要倾听别人的看法。因此，和你的上司或同事谈一谈，听听他们的意见。最后还要思考：如何得到你理想的工作？你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验？

行业的重要性：应届毕业生最看重的往往是公司，然后才考虑职位和行业。但是，在职业生涯的起点，这样的排序恰恰是本末倒置。在职业生涯中，许多人往往会换好几次公司，而改变行业却要困难得多，因此，选择好行业才是重中之重。把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪。选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。

统计分析的重要性：我们处在大数据时代，而大数据需要统计学家来解读。数据的民主化意味着，擅长分析数据的人是这个时代的赢家。无论身处什么行业，都要学会对正确的数据做出适当的处理，从而做出更好的决策。

阅读的重要性：人们总说自己没有阅读的时间，这其实是在说，他们觉得尽量挖掘自己所在行业的相关信息不重要。哪些人会针对自己的行业进行大量阅读吗？首席执行官就会。

电梯演讲：阐述你的项目内容、背后的技术洞见、你是如何衡量成功的（尤其是创造什么顾客价值），最好也包含你的项目是如何与企业的整体利益联系起来的。

出国去：无论规模大小，处在哪个领域，业务永远向全球扩展，但人却天生具有地域性。因此，无论你身在哪里、来自何处，你都应该抓住一切机会走出去，到不同的地方工作和学习。

从事富有激情的工作：谢丽尔说从事富有激情的事业堪称人生一大奢侈，这的确是事实：之所以说奢侈，并不是因为这种情况需要很多花费，而是因为很少有人能得偿所愿。

注释补充：这个理念来源于心理学家米哈里·契克森米哈以及他的“心流”理念。所谓“心流”，指的是一种专心致志、深深沉浸在工作之中以至于时间仿佛暂停的欢愉状态。他说：“你的全身心都被调动了起来，你的技能也发挥到了极致。”心流是一种罕见而且珍贵的状态，因为只有在任务的高度挑战性与你完成任务的能力出现完美契合时，这一状态才会产生。如果任务极具挑战性但你的能力达不到，你就会焦虑；而如果你的能力对于任务来说是大材小用，你就会感觉无聊。在管理创意精英的过程中，你的任务之一就是为他们营造更多进入心流状态的机会。

#W0502

第四章 决策：共识的真正含义

美国哲学家兼作家杜威曾说过：「把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。」

用数据说话：我们不希望以「我觉得」这句话来服人，而是「请看数据」这句话来服人。

让异议存在：巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”想要达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。

设立最后期限：通常而言，信息过多及信息不准确的现象时有发生，在这种情况下，人们往往能争辩几个小时。这不仅浪费时间，而且往往只能得到乏善可陈的折中妥协。这样的做法带来的机会成本绝对不可小觑，因为比起对同一个决策翻来覆去地修改，创意精英们总有更重要的事情要做。超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。

贵在行动：如果你不确定这种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。

在谈判过程中，埃里克就有一套「PIA」准则，能帮他收到最佳效果。所谓PIA，就是patience，Information以及alternatives（备选方案）。其中，耐心极为重要：在决心采取行动之前，应该尽可能长时间地静观其变。

决策者与会议：决策者不应该多做决策。你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。决策者应当亲力亲为。他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及（在可能的前提下）至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项。

即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。主持者应挑选合适的与会者，制定明确的议事日程，还应确保提前做好必要的准备工作，及时向大家传达待办事项。

其他注意事项包括：思考这次会议目标是什么，是否有开的必要？规模应不超过8人，10人上限。只出席必要的会议。守时（准时开始准时结束，留出午餐和小憩时间）。开会时认真开会，不用手提电脑和手机处理与会议无关的任务。若参与会议人太多，工作任务无暇完成，则为代办任务排优先顺序，减少出席会议。

马背原则：「事前」决定了「事后」必须遵守的规则（e.g.免责申明，法规条例的作用）。而互联网时代这条不适用，不能将所有可能出现的问题和对策进行细致分析，应采用马背原则，将注意力放在难以预知的未来，及时为决策者提供周密指引。为了使得马背原则奏效，律师得是商业团队或产品团队的一员，而不是临时救火人员。So，在谷歌成立初期，更偏向于招聘通才而非专家。

把80%的时间花在80%的收入上：将注意力集中在核心业务上，纵然老旧业务不够有趣新颖。（我想对个人亦是如此，主业需精进，副业可拓展。）

接班人计划：选择最有潜力的创意精英，而不仅仅挑选资历最深的。在薪资和发展上不亏待他们（若是老人始终觉得他们还是新人，不妨回想下自己初出茅庐时的情景），他们的跳槽是对公司的极大损失。

此章对当前很多工作事宜产生启发，会议应如何召开，决策如何产生，注意力放在何处，如何成为好的决策者。

注释补充

摩尔定律（Moore’s law） 互联网创始人之一戈登·摩尔提出的预言：电脑芯片上的晶体管数量（也就是计算能力）每隔两年便会翻一倍。1965年，摩尔预测晶体管数量每年都会翻倍，而在1975年，他把翻倍时间改成了每两年翻一倍。

多边市场（multisided market） 不同用户群彼此相连并为彼此提供互惠服务的市场。

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第五章 沟通：当最牛的路由器

分享信息：绝大多数公司信息流动的传统模式是管理中上层手机信息，谨慎的分发部分内容给底下辛苦工作的人。现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。比尔盖茨曾在1999年说过：「力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。」（e.g.谷歌共享董事公开信）

谷歌的OKR（objectives and key results，目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。这个指标是由每个人的目标（也就是需要达成的战略目标）以及关键成果（用以衡量达成目标的进度）构成的。（从高层做起）

掌握细节：如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来，那么此人就不胜任。如今，“事不关己”的管理方法已经不再适用，作为管理者，必须掌握细节。

「摘要」（snippets）就好像个人的每周动态，内容包括某人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。这样，每个人只要花几分钟的时间就能写好摘要，或是随着一周工作的推进将内容（利用文档或邮件草稿箱）整合起来。“摘要”没有硬性规定的格式，但是，一份好的摘要不仅会罗列出个人本周动态及业绩亮点，还会让大家对此人正在进行的或隐晦难懂（比如“创设服务器信息块结构”和“制定10%清单”）或稀松平常（比如“完成季度业绩评估”和“与家人度假”）的活动一目了然。

多数会议的问题在于，会议内容是围绕业务的最新发展而定的，却没有把团队面临的关键性问题作为重点。

务必确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本原则。

电邮常识：1.迅速回复；2.避免冗余，一字千金；3.常清理收件箱；4.先处理后收到的邮件；5.转发有用的邮件给需要的人；6.谨慎使用密件抄送功能；7.不要拿邮件泄愤；8.要方便跟踪进度；9.方便未来搜索（转发自己加总结性内容）

媒体：对话，而非传话——一场成功的访谈不应干巴巴地重复营销说辞，而应是一场交流真知灼见的对话。然而，许多人都不愿与媒体进行有意义的交谈，因为与挖掘深刻的见解相比，打草稿照背要简单许多。但是，人人都有自己的见解，而你只需鼓励你的团队去寻找这些洞见。传播部同事埃伦·韦斯特告诫她的团队的话：「要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。」

优秀的传播人员懂得传话与对话之间的区别。在传话时，我们不会回答对方的提问；而在对话过程中，我们会听取对方的提问，试着考虑如何用见解和例证来巧妙地回答问题，不但传递信息，也避免了机械的鹦鹉学舌。

靠关系而非层级：混乱才是互联网时代中企业的常态。运营顺利，职位一个萝卜一个坑，说明企业已经被形式和结构搏住手脚。当你处于混乱之中的时候，要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。

埃里克遵循“三周原则”，也就是说，在接手新职位的前三周里，你不必做什么。你只需听取大家的心声，看看他们的问题和关注点在哪里，了解他们、关心他们、赢得他们的信任。其实，你并非什么也没有做，因为你正在为良好的关系奠定基础。

本章讲企业工作沟通。包括上层与下层的沟通，对待信息的态度（分享而非独占）；上层如何掌握细节，员工的OKR和snippet摘要；邮件沟通规则和与媒体对话（这一条和我们的工作息息相关）。

＃W0504 《How google works》完结

第六章 创新，缔造原始的混沌

在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进，而是想另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。【影响力大；另辟蹊径；科技跟得上】

70/20/10原则：资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。【要以创意为准则，不要奉等级为圭泉。——乔布斯】注释补充：如果你能放心地赋予员工自由，那么他们大多不会把自由时间浪费在「做白日梦」上。

交付，迭代：如果你经营的是软件和媒体这种完全数字化的产品，且实物生产的成本投入少之又少，那么交付——迭代模式就非常容易执行。【现在，这种MVP快速迭代模式几乎已经成了互联网公司标配。】“交付”这个词是指产品到达消费者手中。乔布斯的意思是，虽然很多人都想要把自己的产品打磨得光鲜亮眼，但如果不把你的产品实际交到消费者手中，那你就什么成果也没有。

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。【所有的尝试与失败都不能白失败，能总结经验，能完善自身战斗能力。】

作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。【意外收获同样正在看的书《反脆弱》哈哈，书与书之间的引证也很有意思。】

不少研究都表明，来自外部的奖励非但不能激发创意，反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事，从而阻滞灵感。【外部奖励其实是一种处罚，推荐阅读[心智工具箱：奖赏会伤人]】

现实扭曲力场：指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及由此形成的视听混淆能力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中以这个名词来形容乔布斯的强大气场。——译者注

结语 想象无止境

在接下来的5年里，你所在的行业“可能”发生什么样的变化？哪些因素的变化最迅速，哪些因素会一成不变？

以下问题列表：表现突出且资金充足的竞争企业会以什么样的方式危及你的核心业务？你的竞争者会如何利用数字平台乘虚而入，或是如何把你最赚钱的顾客群挖走？你会以何种方式为你所在的行业带来改变？你是否常会因为想要避免企业之间的相互厮杀或企业的利润损失而扼杀潜在的创新？你是否有机会打造一个平台，随着使用量的增长，会获得相应的利润和价值？ 企业领导者是否经常使用公司的产品？他们对产品是否满意？他们会不会把产品作为礼物送给自己的爱人？高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人是否会在招聘上投入时间？在你最优秀的员工之中，有多少人觉得自己三年之后还会留在公司？有多少人会因为其他公司10%的加薪而跳槽？你们的决策过程能产生最佳决策，还是最让人接受的决策？ 你的员工拥有多少自由？创新奇才能否不受层级限制，拥有按自己的想法行动的自由？针对新构想制定决策的依据是产品性能还是利润？

科技平台可以帮助我们更加准确地发掘自己的优势及劣势，以个人喜好为基础量身打造专属的教育模式。【可汗学院，MOOC，Coursera让优质教育从未变得像今天这样触手可得。】

几乎所有大的难题都可以归结为信息问题，也就是说，只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力，人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。正如卡尔·夏皮罗和哈尔·瓦里安在《信息规则》一书中所说，信息的造价很高，但复制成本却很低。

打了快一周卡，终于看完本书，基本是边看边标注看得比较快，写打卡时再重新扫一遍之前的内容。还是有挺多实操性质的值得学习。

本书完，结合注释部分对之前内容作了增补。——2016.4.3