可怕的拖延症，前前后后半年终于读完了Bjarte Bogsnes的《Implementing Beyond Budgeting》，感触颇多。超越预算（Beyond Budgeting - BB）对于中国大多数管理者来说还是比较新的概念。如果读者您已经知道这个概念，说明你已经走在管理前沿了！
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BBRT（Beyond Budgeting Round Table）是发起这套理论与实践的组织，Bjarte Bogsnes是BBRT的主席。他们对于BB的定义是“超越了传统的命令-控制方式更倾向于人员赋能与可适应性的管理模式”，这个定义已经很难看出与传统预算有什么关系了！所以重点是——新的管理模式。
除了预算，我们还要重新思考在工业革命4.0时代如何管理组织，在这个时代创新的管理模式是唯一可持续的竞争优势。它还意味着让人们摆脱沉闷的官僚主义和令人窒息的控制系统的负担，把信息交给他们，让他们有时间思考、反思、分享、学习和改进。显而易见，这的确是管理方式的变革。
敏捷转型的鸿沟
去年我写过一篇文章：绩效考核，敏捷转型的鸿沟，指出在团队攀登敏捷成熟度高峰的时候，有一个很大的鸿沟摆在面前，那就是绩效考核。其实，就我过去两年的经验来看，另外一条鸿沟起到的阻碍作用与绩效考核旗鼓相当——预算。
敏捷转型的鸿沟
为什么说预算也是传统企业敏捷转型的一道鸿沟？首先从传统企业的预算方式聊起。
传统预算方式的挑战
提到任何一种方法论都不能避开其适应的环境，解决方案必须与环境或者上下文匹配。对传统预算方式发起挑战的正是时代的变迁，也就是当下这个VUCA时代。企业面临的挑战已绝然不同，见我之前的文章： 数字化时代企业面临的挑战。
挑战一、信任还是控制
传统企业的管理方式多半源自于科学管理之父——弗雷德里克.泰勒的《科学管理原理》理论，其核心认为人是可被控制的，跟机器一样，可以通过精确管理提升工作效率。管理者奉行的是Douglas McGregor的Theory X。但是，Z世代遵从的价值观更多是个性化、自由和被认可、对自己认为有价值的事充满激情。这方面的文章和书籍不胜枚举，比如《破译黑天鹅 - leadership 2030》，然而这与Theory X背道而驰。传统预算在实施过程中，处处体现了“控制”的思想。
这里面的控制还不仅仅是对人能做什么的管控，还有另外一类，那就是非常详细的计划和预测，目标是对未来可控。当下想想这种做法就觉得不可思议，但是在50多年前，这样的方式是可以工作的。这里有一个反模式，我们知道当前时代充满变数和复杂性，所以增加越来越多的细节来控制，就这样进入无法自拔的旋涡。
在组织内部实施敏捷时，可怕的控制管理方式是无法释放员工潜能的，当然Z世代的员工更是不能接受这种管理方式。
挑战二、成本管理问题
传统管理中，预算最核心工作是通过详细的年度成本预算和一个严格的跟进机制来管理成本，以确保成本不会超过预算范围。在VUCA时代造成的问题是，预算在做出的瞬间就会失效，所有后续的“确保”工作很大可能是在做错误的事情，也就是一开始就做错了，控制了成本，但是企业却没有获得想要的价值。
以上仅仅是事情的一面，另外一面也不鲜见，那就是“该花”的钱到年底没有花完，这个时候就会突击花钱。其害处，显而易见。
基于价值的交付在成本面前遭遇暂停！当员工尝试创造价值时，却没有可用资源，是不是一种悲哀？而拥有资源的团队，却没有激情去创造价值，又何尝不是？
挑战三、目标设置问题
传统的管理方式年度预算时目标设定也是一项重要工作，而且在整个组织里自上而下分解，通过级联的方式实现。他们认为只有具体的数字才清晰可见，才能更好的激励团队前行，而且这个目标设置常常是不可能完成的任务，而且这个目标的实现程度跟个人年终的绩效考核紧密关联。到此为止，貌似设置目标也没啥问题，但是：
- 目标的设置以预测为基础 ，但是预测在这个时代的假设前提太多，往往是不准的，而且以年度为单位，偏差更大；无论是高了还是低了，都不能成为理想目标；
- 明确具体的数字目标一定能激励团队绩效最大化吗？ 你是否有切身经历，当团队提前达到目标后，就会处于懈怠状态；然而，如果团队明确知道无论如何今年达不成目标，是否也会落入懈怠状态？
敏捷团队要求的高度自治和自我驱动，显然跟这种目标设置方式相左。
挑战四、绩效评估问题
在挑战三已经提到了，预算的数字作为目标也作为考核绩效的标准，这真的工作吗？能给企业带来最好绩效的员工吗？ 当然，这个目标数字也决定了年终奖的多少，这是绩效评估带来的直接结果。当然，奖金激励这种方式带来对个人工作动力的破坏也毋庸置疑。
目标都设置错了，绩效评估还能对敏捷实施有帮助吗？！
挑战五、节奏问题
大型企业的预算是一个复杂而耗时的过程，一般按月计。如果在预算制定过程中发生了变化就得不断的调整预算目标，这时候循环往复，导致下面的员工有时候会迷失方向，部门之间，上下之间来回的谈判拉锯战。这个时候，团队表现出来的不是积极贡献于本职工作中去创造价值，而是在无意义的消耗时间和精力。
另外一个大问题是预算控制了整个企业所有人的工作节奏，因为大家知道财年快结束了，我们的预算周期又到了。但是，企业里面不同部门的工作属性不一样，这时候也许是客户关系部门最忙的时候，或者是某个软件研发部门需要上线的时候。这种一刀切的冗长节奏对于企业绩效的最大化并没有帮助，反而是一种伤害！
敏捷的核心在于基于价值的交付，追求降低或者消除浪费，如果时间被浪费在毫无价值的事情上，显然是背道而驰。
超越预算，超越了什么？
以上，对传统企业的预算方式进行了一通痛批，回过头来看看超越预算到底想干嘛？
简而言之，BB认为走出传统管理困境的办法就是在两个维度上做出根本性变化：领导的信念和行为以及管理流程。
- 领导的信念和行为：我们需要更多的是基于价值观的领导，而不是基于规则的领导，简单来说就是相信Theory Y而非Theory X。
- 管理流程：管理流程需要动态化，而不是静态化，或者说是Adaptive（可适应性），拥抱变化。
所以，BB的核心就是：更敏捷，更人性化。
BB定义了6个领导力和6个管理流程原则，当你看完会感受到，这何尝不是跟敏捷宣言和12条敏捷核心原则如出一辙？
领导力原则：
目的：围绕大胆而崇高的事业来吸引和激励人，而不是围绕着短期财务目标。
价值观：通过共同的价值观和正确的判断来治理，而不是通过详细的规章制度。
透明度：为自律、创新、学习和控制而开放信息，而不是限制信息。
组织：培养强烈的归属感，组织结构围绕着敏捷、有责任感的团队，避免分层控制和官僚作风。
自主权：信任团队，让团队成员自由行事，即使有人滥用自主权，也不要因此而惩罚所有人。
客户：将每个人的工作与客户的需求挂钩，避免利益冲突。
管理流程原则：
节奏：管理流程动态的围绕业务的节奏，而不只限于围绕财年的节奏。
目标：设置有方向、有抱负、相对的目标；避免固定的、多个层级级联的目标。
规划与预测：使规划和预测过程既精益又公正，而不是一个僵化的、政治化的动作。
资源分配：培养成本意识的心态，按需提供资源，而不是通过详细的年度预算分配。
绩效评估：全面绩效评估，并为学习和发展提供同级反馈，而不仅仅是急于衡量标准，也不仅仅是为了奖励。
奖励：激励共同战胜竞争对手的成功，而不是针对固定的业绩评估合同。
本文并没有具体探讨如何实施超越预算，着重谈了它到底要超越什么？总结如下：
首先，BB不再是一个狭义的关于钱的概念，而是一个企业在VUCA时代新的管理理念，其目标是打造卓越的企业和卓越的员工；
其次，具体来说它将传统的预算要达到的目标进行分离，用不同的方式来应对不同目标，而非传统的一锅烩；
其三，BB超越的传统的领导方式和管理流程，它推崇更加敏捷化和人性化的管理模式。
最后，不得不提，这12项原则与ThoughtWorks倡导的打造数字化时代的精益/敏捷企业原则是一致的，要想突破鸿沟，必须解决传统预算与绩效的问题才能走得更远，所以围绕“人力资源”和“财务”两个传统部门的变革是必须的。
数字化时代敏捷企业架构
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