思考管理问题已成了日常习惯，如果还有迫在眉睫的项目逼着，不免就想的更多了。一旦要代入自己企业真实的场景，并试图去解决真实的问题，就发现平时所想的“颗粒度”就不够了。正如德鲁克所说：管理是一门实践的学问，不贵知而贵行，其验证不在于逻辑而在于成果。一个学习项目要达到这样的水准，我感到困惑和无力也实属正常了[偷笑]
好的管理什么样？现在对管理比较共识的观点是“通过他人完成组织目标”，这个事情做得越好，显然就是管理得越好。但是，这个定义是从比较的角度来展开的，比的是“个体贡献者”，因为现实中大量的管理者是因为专业做得好得以晋升的，为了要完成“专业个体户”向“初级管理者”的转变，上面那个定义显然是一针见血的重点鲜明。但仔细想想，其实啥也没说，因为打开来看都需要解释。
1、体系领导。这阵子仔细读了内网关于君联资本的上百篇文章，我还是由衷地佩服：创始人在初期就构建了完整的管理体系，比如核心理念、人才队伍建设方针、岗位和专业职级、能力模型、绩效与考核机制、指导人体系、知识管理系统、强化学习能力与环境……从HR角度看似乎也没什么，不过就是一些常规的动作罢了。但在我看来那是完全颠覆性的构建：第一业内的风险投资公司没有这么干的；第二对人的重视无与伦比是创始人亲自规划和设计的；第三每一条都结合企业实际说得清楚落得实在。十几年过去了，这个时候再去审视这个体系，我猛然发现：面对这个构建完备的体系，身在其中的管理者是多么幸福！比如Up or Out机制，每个人都有三年左右的时间窗口要实现下一个目标，或升职加薪或退场离开，这样的机制设定极大激发了大家的自我驱动力，管理者就少了很多时间去调动积极性。人力政策牵一发而动全身，况且是形成了与愿景、价值观、业务自洽的体系，组织的健康度让组织智商越来越高
2、平均公平。一碗水端平是平均，多劳多得是公平，所以公平就往往意味着不平均，毕竟人和人是不一样的。搞平均主义的组织，留下的都是BC类人才，A类人才呆不住。在强调talent management的当下，在一个彪悍不用解释的A类人才可创造十倍以上B类人才的价值的当下，在热钱涌动双创蓬勃竞争加剧的当下，公平远甚于平均。平均就是管理者不作为、不愿意冒风险、搞平衡；而要做到公平是需要勇气的，对上对下都需要去影响，费心费力，说不定该走的还是留不住。现实中，管理者有一万个理由可以不费吹灰之力搞搞平均主义，而不选择公平。但公道自在人心，没有无缘无故的亏欠，也不会有无缘无故的离开。文化、理念、规则……都不是靠说的，行动上一眼就能看出来。体系不完整，领导不担当，哪有什么好的管理呢？混日子的人大行其道，奔日子的人水生火热。平均主义害死人啊！背后是什么？缺少了君联资本的那种求实、钻研、落地、成效的精神。当领导的混日子，危在旦夕。
3、我能你能。一个管理者现在需要扪心自问：为下属做了什么？是的，把人招募进来是做的第一件事，让员工感到被认可受信任。我们知道，招募这个事情从交易上看是等值交换，彼此觉得合适才能签约，跟我们买卖一个物件差别不大。但是对人的情感因素才是这个交易的附加值，也是激活员工积极性的根本。几乎没有哪个新员工进来之后打定主意要混日子的，热情想做事都是新人的特点，但是为什么干着干着就消极了呢？坦率地说十有八九问题出在管理者身上，招募时的情感因素没有了，人际互动趋于平淡甚至对立。在专业人士构成的公司尤其如此，君联资本一个高级合伙人说：不论是投资经理还是VP，日常协作时，他都将其看作是合伙人，自己只不过是资深的专业人士，并无title上居高临下的优越感。这样的自省和定位，达成的效果就是“我能你也能”，沟通中提出好问题远多于给出好建议，建议越多就越是否定下属的价值，提问越多就是对下属的工作保持了足够的好奇心和开放度，搁置判断和评价，首先是探询。
所以，通过他人实现组织目标，首要是建立体系，其次用勇气敢担当去公平地解决问题，再次日常行为中不能负激励太多，注意维护员工的责任感、自信度和积极性。管理者至少需要为员工做这三件事，都做到了就是持续双赢，一样也做不到就是彼此忍受全靠良心了。️明智
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