营销活动如何增强企业的规模效应

营销活动如何增强企业的规模效应

董晓闲

摘要：营销活动打造规模效应

在晓闲的上一篇文章中，晓闲谈论了如何从供应端的角度来打造企业的规模效应。

但实际上，这并不是打造规模效应的唯一手段，仅仅从供应端打造规模效应犹如一条腿走路，终究比较慢。

另外，其实，很多企业之所以能够发展壮大，往往跟它们在营销端上的努力是分不开的。

今天，晓闲会接着打造规模效应话题继续谈论下去，希望大家喜欢。

打造规模效应的第二条路就是从营销端入手，提高销售上的规模效应。

营销端的变动对企业的综合成本影响也很大。

如果企业能够在需求端发挥规模化效应，会给企业创造更大价值。

简单的说，在需求端，企业要做的是将需求集中，精简需求。

具体来说，企业可以从以下几个角度入手。

1.渠道选择

在渠道选择上，企业应该集中精力和资源发掘多个优势渠道。

渠道的开发和维护需要企业耗费大量的资源，对于很多消费品行业的公司来说，渠道往往代表了企业的真正生命力和竞争力，是企业活下去和发展更好的最重要的资源。

比如快消品行业的伊利、海天和承德露露，它们都培养了自身非常特殊的渠道资源。

这些企业为了开发这些渠道，都曾花费大量的资源，自然渠道的维护也是耗费资源的事情，否则，渠道维护一旦发生问题，企业的渠道很有可能就会被竞争对手抢走。

具体说来，企业要做好渠道这块的工作，要做好渠道下沉，不管是传统渠道，还是互联网渠道都不例外。

在渠道维护这块，企业需要定期分析现有渠道的有效性，如果某条渠道刚开始不能增加企业的营业收入，最初阶段企业应该加大该领域的投资，以此来获得更好的收益。但是，如果一条渠道长期都不能发挥应有的价值，比如长达数年始终无法带来企业营业收入的增长，那么，这条路就应该被企业给放弃掉，此时，企业自然应该将资源投入到自己的优势渠道中，这样，企业才能实现更大的收益。

在现阶段，销售渠道往往分为线上和线下渠道。线上渠道的运作模式与线下渠道的运作模式差异非常大。

虽然中国已经进入了互联网时代多年了，但是，并不是所有的企业都能够在互联网上如鱼得水，有些企业在线下模式下做的风生水起，但是，一旦来到了线上，销售业绩就明显下滑，即使企业努力很多年也毫无好转，反而必须在其老阵营线下渠道上继续运作。

实际上，在当下的中国，传统渠道模式并没有失去其竞争力。

中国乳制品行业的双寡头伊利和蒙牛凭借其强大的渠道优势，在新产品上发力，结果，在新产品上，老牌乳企光明被这两家公司压的喘不过气，一旦伊利和蒙牛加大广告投入，光明利润和营收就要双线缩微或者增长大幅下滑。

而有些企业则正好相反，这些企业往往是诞生于互联网快速成长的年代，企业的管理团队和销售团队都非常熟悉互联网的运作模式，因此，这类企业往往可以通过线上模式来获得极大地发展，而如果它们去了线下发展，反而也容易发生亏损。

2.客户群体

在客户群体上，集中选择性价比更高的细分市场。

不同的客户群体在用户属性上会存在很大的差异。

曾经晓闲听过一个段子“大公司看不上小市场”，一开始觉得很有意思，不过现在想一想其背后有其必然性。

对于巨头企业来说，如果市场太小，根本没有发展空间的话，企业真的很难在这个领域大展拳脚，进入这个小市场的收入并不划算，性价比特别低。

比如对于中国第一银行工商银行来说，花费大量资金、人力和精力去开拓市场规模只有1个亿的项目，简直就是浪费时间。

当然，如果是由于龙头企业的眼光错误或者缺乏拓展业务的决心，那么，问题就该从另一个角度看待了，这个问题不属于今天晓闲文章要谈论的话题，这里姑且不论。

但是，对于小微企业来说，却得考虑究竟是在一个市场规模天花板特别低的小市场中发展，还是进入市场规模非常大的市场去发展，大市场往往容易面临巨头的挤压，很有可能连生存下去都是难事，而小市场虽然规模小，但发展机会是有的，还有变成大企业的机会。

对于规模过小的市场来说，通常是由于企业的资源无法获得应有的回报，或者由于消费者的需求变化太大。

对于前一种情况，由于巨头企业的规模太大，规模太小的市场根本无法让龙头企业获得足够的利润回报，因此，巨头企业在最初筛选项目时，就会放弃这个市场。

对于后一种情况，巨头企业也不大可能会进入这个市场，由于下游客户的需求变动非常大，龙头企业往往需要耗费更多的资源才能获取一定量的客户，但是，由于下游需求变动太大，企业在生产产品时，也需要提供过多种类的产品，但每种产品的生产量都非常少，对于龙头企业来说，制造这种产品的成本过高，对企业并不划算。

因此，企业更大的可能是根据自身规模，匹配一些在发展空间比较大、市场规模比较恰当、利润率比较好且竞争格局比较好的细分市场发展。

3.有竞争力的代理人制度

代理人制度往往是很多企业发展的重要武器，尤其是对于以经销模式为主的企业。

这里的代理人主要包括经销商和贸易商。

对于这一类型的企业，要精选代理商团队。

代理人质量的好坏决定了企业是否能够抢占更好的市场，获取更高的收入和利润和相对比较好的利润率。

总的来说，企业要做好代理人的入门筛选、定期培训、定期淘汰和激励。

入门筛选可以保证企业一开始就拥有比较有竞争力的代理人队伍，避免了后期培训和淘汰成本的浪费。

而定期培训则可以保证代理人队伍依然具备较强的竞争力，可以更好的匹配市场的需求和公司的发展现状。

定期淘汰可以给与代理人队伍足够的压力，让代理人能够始终保持战斗决心。

而激励则是给与代理人更加努力开发业务的动力，激励做的越好，代理人越有可能会努力开发下游客户，由此，可以带来企业的快速发展。

对于很多优秀的企业而言，它们都存在非常优秀的经销商队伍，比如知名品牌格力电器和洋河股份，这2家公司的高速成长都离不开优质经销商队伍过去这么多年对格力和洋河的支持。

在空调行业中，格力电器长期表现都优于其头号竞争对手美的，关键就在于格力的经销商队伍发挥出了超过美的销售团队的作用，而格力经销商的成功又离不开格力自创的经销商返利模式，这种返利模式就是对经销商的激励。

由于格力电器基本没有对外公布其激励政策，晓闲也无法剖析其运作模式。

而在白酒行业中，洋河股份的经销商团队实力是在所有中国白酒企业中排名第一的，这种实力也与洋河股份过去若干年的努力分不开。

4.产品型号

产品型号也是企业从营销端角度打造规模效应的重要手段。

其本质在于抓住能够做大营业收入和净利润的产品进行营销和推广。

很多企业在营销和销售过程中，其实并不注意分析细分产品的市场规模和增长空间。

比如晓闲以前曾经服务过的一家公司，那家公司以贸易为主，因此，贸易收入占营业收入的比重超过70%。

公司董事长对内和对外的口号是“我们什么都做”，当然，我当时是公司采购，因此，董事长站在我的角度又补充了一句“只要你采购产品的价格足够低”。

虽然有些产品的价格非常低，但是，价格低并不是决定一个企业轻易进入一个市场的决定性因素。

比如产品相比于同类产品而言价格低，但产品的年需求量只有3吨，如果产品价格为几千块钱人民币一吨的话，那么，公司进入这个产品领域更像是浪费时间，毕竟企业每做一种产品都需要花费大量的精力和成本。

晓闲刚开始听信了这种话，花费了大量的精力去做各种不同的特殊产品的业务，结果，全年的业务量都微乎其微，因此，后来晓闲也不再进行这种业务了。

企业从产品角度考虑时，要综合考虑这个型号的市场规模、增长空间、利润率等几个因素。

如果产品的市场空间非常小，增长空间非常小，一般情况下，晓闲认为企业不应该从事该型号产品的业务，即使该型号利润率比较高，如果企业曾经从事过该产品的生产，也应当考虑淘汰掉这种产品。

当然，如果产品的市场空间不大，但利润率非常大，企业可以保留这款产品型号，可以考虑投入一些资源去开拓这个产品的全新市场，一旦发现了一些新市场，那么，企业的投入还是比较值得的。

当然，有一种情况值得我们注意。如果属于衰退中的产品，那么，企业应该尽早转型并淘汰该产品型号。

很多情况下，新产品需求和衰退中的产品往往很难区分，需要企业从各个方面仔细辨别，比如消费趋势、政治因素、政策因素、法律法规调整、国际形势等。

而如果产品还属于新产品导入阶段，即使产品处于亏损阶段，企业也值得投入大量资源去推进产品的营销。

对于可以被淘汰的产品，企业应该考虑金量将产品往某些通用性和需求量且利润率也比较客观的产品上迁移，以此可以给企业降低销售费用、管理费用、生产成本等各种成本，整体可以提升企业的利润率。

晓闲认为从以上4个角度出发，企业必然能够在营销端取得重大进展。

在营销端上，企业必须权衡规模、利润、市场环境等各个方面的因素，并最终做出合理的决策。

希望朋友们有所收获，也欢迎大家留下自己的宝贵意见

我是董晓闲，我在这里等你