打造学习型组织-是互联网时代每个企业都渴望的，管理大师彼得圣吉系统讲了如何去做。
来自海大图书馆
这本书非常经典。彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书。我觉得到现在为止过去了快过去了29年了，依然很多理念超前，并能指导企业组织的发展。
圣吉说，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。
五项修炼
这本书描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
主要解决了几个方面的问题
一、学习型组织的真谛是什么？
人们太碎片化、片面化思考会导致局限解决问题的能力。坚持自我思考，并把周围的事物都链接起来，形成系统思考，培养全新、开阔的思考能力，持续学习再造组织生机。
二、如何打造学习型组织，五项修炼。
核心修炼之一：自我超越
最大的敌人就是自我，克敌制胜，超越自我成为我修炼的第一重关。自我超越用来描述个人成长和学习的修炼。自我超越基于能力的开发和精神的成长，它旨在把自己的生命视为一件创造性的艺术作品，并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越修炼包括两方面行动：不断澄清什么对我们是最重要的；不断学习如何更清晰地观察现实。
实现自我超越的关键在于学会如何兼顾个人愿景和清晰的现状。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”。就其本质而言，“张力”就是寻求解决方法，解决这种张力最理想的办法是让现实接近我们的愿望，这就好像用一根橡皮筋绑住了愿景和现状的两端一样。
当人们非常看重愿景或结果时，他们很清楚地看到自己的生活必须改变，才能产生他们想要的结果，这时会有一股力量驱使他们一心一意致力于实现愿景。他们不知不觉地将愿景内比，他们的行为在这个过程中也随之变化。他们对自己和周围世界表现出了从容不迫的耐性，并且对他们周围发生的事物更为关注。这一切将在他们身上激发出经久不衰的活力和热情，而这（一段时间后）会产生实际的成果，此成果又进一步增强了他们的活力和激情。
我理解的自我超越，就是需要放掉懒惰，离开自己的舒适区。拖延症就是典型的拖期代表，一直拖延，不会自我超越，更不会主动思考。也不会主动去改变。
如何自我超越：说白话 就是建立目标、保持激情、持续坚持、勇于突破。
来自网络
2. 核心修炼之二：心智模式
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象”。如何显现和挑战我们的心智模式以应对变化的环境？这包括两方面的技能开发：行动中的反思技能和探寻技能。
心智模式是我们自己的脑海中持有的各种形象假设和故事，涉及自己和别人、组织和我们世界上的每一层次。像一块玻璃就能轻微扭曲我们的愿望一样，心智模式决定着我们所看到的东西。没有认知的“心智地图”，人类就不能在我们世界复杂的环境中顺利通航。所有这些心智地图的定义都有不完美之处。
有两项技能对这项修炼及其重要：一是反思，放慢我们的思考过程，以便能更清晰地觉察到心智模式的形成过程；二是探询，让我们公开分享观点并且更了解对方假设的对话。
这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说些什么。相反，他们听的是他们期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团体中，还不能熟练掌握探询技巧的人往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家，或者他们屈从于会议室里资历最高的人，他通过权威赢得了胜利：“这个策略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个策略被证明远不如人意。
改变心智模式最终关键是把镜子面对自己。同时要换位思考。不断反思自己。“自以为非”。
3.核心修炼之三：建立共同愿景
共同愿景回答如下问题：“我们想要创造什么？”它不同于“志向”，它是明确而可知的未来图景。出自真心的共同愿景是学习实践的焦点和动力来源，只有唤醒了大家对真正想成就的共同愿景，生成性学习和创造力才能从概念转为现实。“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么……”；“愿景的源头其实并不重要，它的到分享的过程才是关键”。
人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，需要时间、关怀和策略的配合。因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。
每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标，或存在的深层原因。我们可能永远不能完全明白这个目标，就好像一个人从来不完全清楚自己的人生目标一样。但是，如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步，它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造。
共同愿景是企业作为一个组织打造的氛围和文化，更多地是需要员工一起认同。我想起来一个案例日本的《扫除道》，这位企业家亲身打扫公司卫生，包括厕所，十年的时间才影响到全体员工，形成《扫除道》文化。共同愿景打造真的非常不容易。
4. 核心修炼之四：团队学习
团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。团队学习是协同校正培养默契的过程，是开发团队能力和集体智慧的过程。和组建团队不同的是，团队学习不是提高团体成员技巧的训练，甚至也不是提高交流能力的训练。许多年来，我们一直使用“整合”而不是用“一致”的概念来表达团队学习的真谛。团队合作就意味着“发挥整体的作用”。建立团队合作的团队关系（你永远都不可能完全达到）就是在团队成员彼此完全了解对方想法的基础上，通过一种完善的协调和整体的感觉，加强队伍以新的协作方式进行思考和行动的能力。随着团队合作关系的建立，队员们就不需要忽视或是隐藏他们之间的分歧，实际上他们已经掌握了相关的能力，能够通过他们之间的分歧使他们更加相互了解对方。
而团队学习最有效的方式是通过两种交谈形式：深度会谈和技巧性谈话。
第五项修炼：系统思考
系统思考是一个概念框架、知识体系、工具集合，它的功能是让各类系统模式清晰可见，并帮助我们认识如何找到杠杆作用点来有效地改变这些模式。系统思考修炼强调用整体论而非还原论的观点理解世界：世界是联系的；世界是变化发展的。
成长最快的时刻是居安思危的最佳时机。你得到最好职位的策略可能最终会最快地消耗掉你的资源。你越努力追求你想要的东西，就越有可能葬送获取这种东西的机会。
如何去打造学习组织的策略是什么
1、学习与工作要结合。学习一定要工作场景化。记得某企业入职的时候还要讲当地人文景观，我问原因，说让员工新入职的时候热爱这个城市，这个和工作的关联性不是很大。或许他们认为喜欢这个城市了，所以能在这个企业呆的住。但是并不是因为这个城市，而非要选择这个企业。所以，感觉“自我拍脑袋”。脱离工作场景。
2、从现有人力资源出发，聚焦业务问题
以点带面。打造学习型组织这个网，不是上面就做个房子，而是一点一点突破，最核心的先把业务的问题，研究清楚价值链，业务的过程，也是学习型组织打造的过程
3、建立企业文化
学习型组织不是一蹴而就，而是需要研究清楚，最后会以企业文化作为平台来推广
以上是自己的学习心得。
在打造学习型组织路上，中国的企业还会走上将近30年吧！
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