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任何项目，都会有发起方，发起方可能来自组织内部，也可能来自组织外部。这个组织可大可小，大到整个公司甚至公司外部，小到部门，小组，甚至个人。一般项目发起人会存在于某个业务部门，如果是高层则会指派到某个业务部门，这个业务部门的对接人及业务部门相关干系人，这里都统称为业务方。
项目需求阶段
需求阶段，识别项目发起人及关键干系人显得尤为重要，保持与业务对接人紧密沟通，获取项目目标、意义和价值，包括期望的日期（基本都是越快越好，业务期望的最晚时间点－项目组推进时间点会早点以缓冲），后续的沟通管理形式，包括小范围的核心干系人委员会周会（沟通频率取决于实际情况）和精简周报（发给关键干系人，建立邮件组）是可以考虑的一种方式。此时，项目组也要求业务方输出大体运营计划，项目上线后却很久不用或者很久才使用的例子比比皆是，这也让项目团队看到业务方参与的热情。
除了关注直接的业务方，也要考虑有无其他职能部门需要介入，电商常见的职能部门影响包括客服、法务、安全、物流、财务、流程、商务、运营、数据分析等，甚至考虑和其他业务方是否有冲突，需要一开始就综合考虑。
项目执行阶段
执行阶段，产品技术和业务需要保持不停地交互，确认需求细则，哪些业务规则和系统限制，输出业务流程，哪些需求不可行，哪些优先级高，提出分期实现功能列表等。
要求业务方明确运营计划，细化操作步骤；保持与业务方不断地沟通，尤其是风险和一些待确认的细节点；项目状态报告同步；开始准备本期业务培训材料，PPT/ WIKI/FAQ都可以搞；准备下一期规划，保持项目的连续性；对其他业务方具体的影响梳理讨论也会同步输出，确保明确和可执行；同时持续识别干系人，保证影响到或者重要干系人都有通知到位；有些项目上线后需要黑白名单配置提前收集，需要数据分析也要开始提前沟通，对齐口径，确认实现表格，确保上线后有数据可以供参考。
项目上线阶段
上线阶段，业务产品一起配合验收，验收过程中的紧急问题需要考虑紧急修复，一些优化可以缓些时间执行；完成功能整体移交，文档、手册和培训同步进行；邮件正式通知相关业务方或项目组成员，感谢大家的集体努力；同时对特别的业务方，比如对客服和物流等的影响，需要提前梳理同步，保证项目上线后不被投诉，各侧工作按计划有条不紊地进行；在产品技术的支持下，业务方再次根据系统调整运营步骤，确保如期运营。
项目运营阶段
（试）运营阶段，开通权限给相关白名单用户配置使用系统，看看有哪些功能不符合供应商操作习惯；按照运营执行步骤开始执行逐步放量，让用户观察效果，同时系统监控也同时做到位，跟上数据分析，小规模运营的效果一定要同步执行到位；然后逐步扩大用户群，怎样通过内部外部已有的资源进行推广。举个例子，产品技术给外部供应商实现的功能，商务对接供应商，让商务的同学先熟悉功能和能给供应商带来好处，这绝对比自己推广效果好很多；当然，运营过程中持续优化系统，持续数据分析，持续调整策略，在一段时间后同步项目效果和收益给到相关团队（如果符合公司安全政策）。
总结：让业务方积极参与项目各个阶段，主动与他们进行沟通进展和风险，利用他们的经验、影响力和资源，帮助他们了解系统功能，让他们感受到项目组的热情，其实，我们在一起……
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