今天，再次把《毛选》第一选集中的《井冈山的斗争》这一篇再次看一遍。
不记得看第几遍了，但是值得重复，多次，持续的看
昨天，与一好哥们陈总聊天，聊到了导入股权激励之后的变化，他是19年底开始导入的，2020年开始疫情，别的企业开始面临裁员，人心惶惶，业绩不理想的时候，他的所谓的游击队（他自己说的），已经开始有序的运行，内部基本上能够有序进行
这个有序，指的是，陈总一周只去公司或者项目三天，其它时间可以灵活使用，陪家人孩子或者学习都行，而公司或者项目不需要自己操心的那种。
2020年业绩提升了50%，提拔了2位骨干上来， 2021年在2020年的基础上设定目标，提前2个月达成目标，10月份已经超过去年的业绩
2022年因为疫情的反复虽然有些影响，但是因为提前做了内部激励，又同时制定了外部生态链的股权激励构建，拓展了2家分公司，相信下半年业绩能够很快跟上来。
我有的时候在想， 他的导入股权激励的时间还是有点晚， 不说太早的时间，就说在疫情（2020年）前三年导入就更好了
因为，最起码有三年的信任度，员工最起码已经连续三年看到公司发钱，自己能够多拿到钱，因此，即使疫情严重，员工对公司的信任度会更高。 相比一年来讲会更好
所以，我对身边凡是做企业的朋友，我都是建议，这种事情越早越好。 其实这个早的作用，就是为了应对这种不可预知的困难时刻。
谈话中也聊到了他身边的一些朋友，这个时候大家其实都是很困难的，中小民营企业，最难得是现金流的问题，达不到银行的贷款要求，融不到资，同时又面临各种付款，薪酬，社保，车贷，房贷，材料....
有些企业提前跟劳动局做了咨询，得到同意之后，为了能够让公司继续运行，开始发送最基本的最低保障薪酬....
这种情况，虽然与法有理，但与情不合理。 这一点我们其实在做激励方案的时候是格外重视的
有些企业做了股权方案之后发现落地效果不行，这其实也是一个恨重要的原因。
陈总到是很有大爱的，即使这个时候，也是全额全薪发送，并且社保等其他该有的都配齐。
这说明了什么？
最起码前两年公司是赚了钱的，因为团队的努力干，赚到了钱。现在由于环境不好，老板又愿意把钱拿出来分。
所谓的大格局或许就是这样子，没什么高大上的，就是好赚钱的时候，号召大家往前冲，不好赚钱的时候，也能让兄弟们无后顾之忧。
他与我聊到了一个情况，相信大家一定也会遇到：
员工普遍文化程度不高，境界也不够，所以，一直讲激励，有的时候还不如来讲实实在在的，1，钱是不是多一些 2，钱能不能快点到手。 谈其他虚头巴老的东西，他们听不懂，也不愿意听。
这是普遍现象，也是人之常情。
那么这里面到底是个什么现象呢？应该如何做呢？
这里不是说股权激励不好，不能用，而是必须要做，只是变化着形式
股权激励是底层逻辑，是老板脑海中的一种“网”
这张“网”，也可以讲是一张地图，老板事业的“江山社稷图”
比如，企业到哪个阶段，该如何布局，就像下棋，有些棋下了，可能在10年，20年之后才能开花，有些棋，可能在三年，或者五年后才能产生效果，有些棋在一年内发生巨大作用
企业不同的阶段，人员不同，市场不同，消费者的需求不同，包括竞争对手，环境的不同，内部的运营方法，包括运行的节奏是不一样的
比如万科，二十多年前，请了一批国内外顶级的律师来给他设定内外部的股权激励，使得万科能够快速跟着时代的步伐，快速发展
王老板也是非常有企业家思想，不要个人股权，把股权释放给了团队，团队爆发了强大的战斗力。
二十多年后，野蛮人入侵，资金型股东入侵，姚老板也是请了各位顶级的律师团队，专门研究万科的章程，从章程中找到了漏洞， 最后的见过是什么，大家知道了
创始人王老板离开了董事长的位置。
那么，现在，我们在给学员制定股权方案的时候，在给他的章程模板中，就有专门设定“毒王计划”， 这步棋就是为了避免出现王老板的这种情况，作为资本恶意收购的防火墙。
你看，你这个毒王计划要触发，说明你公司怎么滴也是到了上市的阶段，要么正在上市，要么已经上市，
这就是一步棋，可能要未来的某个节点才能起的作用。 而前期你不做，不知道，等到有资本方与你合伙了，你再加想进去，你觉得别人会不会同意？
再比如，你公司需要人才，或者你看好一个人才，需要猎聘过来，但是可能有作用，也有可能水土不服，还有种可能，你培养了很好之后，他单飞离开了，等等都是可能的
那么，如果你想到了这些，你还敢不敢花重金聘请？还敢不敢培养？ 对吧，大部分老板是不一定的。
但是呢，有了这张网，可以通过这张“网”，既能激励个人，又能激励组织，既能激励这个人，又能激励下一个人， 如何个人英雄太突出，就可以用激励组织的方式，成就一批英雄式的人才出来，无须担心被某一个人绑架。
他到了哪个阶段，都有合适的激励，更高的激励再等着他，哪怕退休了，还有老员工激励方式等着，你还担心什么？
当然，这只是内部的距离，那么外部呢？ 上下游呢？ 合作对象，渠道，客户呢，激励的逻辑通了，方法不就可以千变万化了嘛，自己都可以创造。
所以，这个“网”，这个逻辑，是老板一定要学习的，越早学习也好
接着，小公司如何用。
这就回到最开始提到的文章，《井冈山的斗争》
这也是一直小团队，但是这一段时间里面，发生的故事当中，确实可以提炼出用于企业经验管理之道（建议看原文）
比如，
1，改变雇佣方式，从昨天为别人打仗，到今天为自己打仗
2，官兵一致，上下一致。 公平，只有公平，才没有过多的抱怨，没有了抱怨，心思用在干事业上面
3，内训 ，这里讲政治训练。 我们只讲商业，企业，所以，企业文化思想的培训，这是非常重要的一环。 人数一增加，这个就是约束人，引领的精神纽带。
4，先进的组织制度。 组织为使命，为目标服务，你的组织多久没有变呢？它的作用在哪？人力资源除了找人之外，对企业文化的提炼做到了几成？财务部呢？可能也只是做了个报账，会计的作用
5，民主主义。 民主生活委员会， 这个不是大公司的特权，小公司才好搞， 老板嘛，搞个西装革履的不一定带来权威， 穿个汗衫，大裤衩，拖鞋走进实验室的任老板，也不会因为这个形象而影响他的威望。 小公司吹吹牛，侃侃大山，喝点啤酒＋烤肉，来点自我批评和他人批评，聊聊不满，说说工作之外的追求等等挺好， 这是润滑剂，但是确实非常落地的一环。
这还要天天聊激励吗，聊加油干吗，
不需要
因为老板在带动着一起在奋斗。
课堂上是把无形的东西总结起来，变成有形的理论来学习
到了实战中，要把有形的东西，化为无形，融入到方方面面，甚至一个微笑，一把花生米，一句关心：你家那小子今年要高考了吧？准备考什么学校。
去年到陈总项目工地上，刚好也聊到了这个点，他也觉得有意思，立马变成一项基金，员工的小孩，哪个考上重点大学的，有奖， 如果未来找不到合适公司的，可来本公司应聘。
“游击队”虽然暂时不能和第一梯队的大学合作，人才不一定会进来，但是和第二梯队，第三梯队的大学生合作呢？ 未来公司要做大了，需要数字化人才，肯定是这些大学生来支撑。
关注花言大帅，与你聊股权激励的同时，在聊聊股权激励背后的东西
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