摆正心态，有助攻克矛盾

摆正心态，有助攻克矛盾

今天PMO咨询我，为什么吉利写邮件投诉事业部A，而夸你们的事业部？说你们处处都能做的比事业部A好，你们是怎么做到的？

我问他能不能举一个实际例子。他说软件释放给客户，事业部A总是对哪个科室负责释放软件给客户的责任划分上，没有达成一致，以至于每次软件释放，内部都是大吵一番，严重拖延客户的交付需求，引起客户不满。

我从事业部A的具体业务背景、组织结构、各科室意见等角度分析了这个矛盾，并给出了如下解答：

矛盾根源：

这个矛盾的根源有两个：第一个是事业部A的业务是行业垄断，员工对客户的心态是俯视的高姿态，常常是这样的心态：我的产品，我的服务就是这样，你爱要不要。因此往往会忽略客户的需求和感受。第二个是缺乏一个强有力的项目经理或者Leader。内部各科室出现矛盾，项目经理没有站出来发挥有效作用，协调和促进各科室达成一致。

为什么？

先解释为什么我定位矛盾根源之一是行业垄断导致的畸形心态。我们的事业部与事业部A相比，很小，市场上竞争对手也很多，产品进入门槛也不是很高，常常处于不停和客户争取项目的境地，因此我们的事业部从最高领导到每一个员工，都非常重视吉利。吉利的每一个投诉和不满，都非常紧张，投入最大资源，给予最快反应。长期合作下来，整个事业部对待吉利的氛围，就形成了谦虚谨慎的风格。于是，当客户有任何需求，不管合不合理，时间够不够，每个项目成员和领导，都会积极分析需求，寻求快速支持的方案。有了这个心态基础，其实任何项目都已经成功了一大半。

第二矛盾根源定位在没有一个强有力的项目经理，为什么呢？虽然前面讲的我们事业部有良好的客户服务精神，但我们的事业部的组织架构和事业部A是一样子的。责任分工，工作流程，全公司是一样的。所以事业部A内部的各科室的困惑和纠纷，其实也在我们事业部存在。面对各科室内部矛盾冲突的时候，影响客户需求交付和满意度的时候，就是项目经理发挥他才能和价值的时刻了。项目经理是什么？是各业务科室的润滑剂，是纽带，是桥梁。这个时候，真正有价值的，好的项目经理会义无反顾的站起来，而且是自发的，愿意第一时间站起来，组织带领大家讨论、分析、推进矛盾的化解，满足外界的客户需求。好的项目经理，需要有强大的推动力，不达目的不罢休的能力和精神。当然，我们事业部因为有良好的客户服务意识和合作做事的务实精神，在矛盾化解的难度上，会比事业部A要容易点；解决速度上，要比事业部A快点。

当然，有些公司可能不是项目经理来解决这个内部各科室的矛盾冲突。这角色可以是组织内部的领导者。任何愿意做一个有价值的Leader，都可以跳出来负责促进组织内部矛盾的解决。

实际操作流程是什么？

分析了根源，PMO连声赞同，很是欣喜。但还是很困惑，问我们事业部软件释放是按什么流程操作的。

我是这样答复的：

1、既要遵守流程，也要保持一定灵活性。首先，流程是人定的，有一定的局限性，不能完全跟得上或者符合实际工作需求，尤其是面对多变的客户需求这个复杂的外部环境。但是我们处理每件事，尤其是涉及质量和车辆功能安全的时候，每个人心里必须要有流程意识。结合起来讲，就是在有流程意识，客户服务精神的支撑下，面对每一个实际作业的时候，需要结合实际情况进行分析、沟通，内外部达成一致，然后进行操作。也就是说，既要有流程，也要一定的灵活度。

2、需要根据实际情况分析对应解决方案。面对软件释放，我们要根据实际情况分析：是客户提出的新需求还是我们自己的Bug；是在研发阶段的软件还是车辆已经批量上市后的软件升级等等都需要考量。大的原则界定是，不管软件需求是因为什么产生，一般在研发阶段，释放由项目和研发牵头组织；如果是在车辆已经批量上市活动软件升级，是有市场质量或者售后质量牵头组织。但是，软件的出处，永远是在研发。但是最终面对客户的释放窗口，各个事业部内部可以自行商定，可以根据项目阶段不同，由项目释放或者售后质量释放。

3、不能逃就避问题，因为迟早要解决。事业部A的软件释放最大阻碍是研发。研发不肯把软件交给项目或者售后质量。这就非常奇怪，PMO没有透彻解释清楚。我也不做猜测。就告诉PMO，不管什么情况，既然事业部A存在一天，那里面员工就要做事要忙活一天。为谁忙活？为客户，为了赚钱。不管内部分多少个科室，软件开发，只有研发。不管研发觉得客户需求不合理，还是库存没谈妥，还是商务没谈妥，还是对自己的软件质量不放心，事情还是要做的，软件还是要开发的，那么研发就先摆正心态，老老实实把软件开发出来。库存、商务是别的对应科室需要处理的，不关研发的事情。对软件质量不放心不是借口，反而更要积极的开发，尽快测试，尽快接受市场检验。出Bug不是问题，而是要赶紧接受检验，才能尽快修改，一定不能捂着。这才是研发应该有的心态。

4、灵活流程。我告诉PMO，因为我们的事业部有一个强大的项目经理，他会根据客户需求，第一时间组织内部和客户一起进行深入全面的实际分析（开发难易、开发量大小、时间松紧、内外库存多少、质量风险高低等等），并根据个人深厚的项目经验，自己公司和吉利公司的做事风格文化，引导客户达成一致解决方案。这个方案，项目经理称之为外部方案。项目经理会根据外部方案，结合内部流程，至少制定两套内部方案，主要是要充分面对不可预测的影响交付的情况，这就是他的常胜秘密之一。比如，软件开发和内部流程的嵌入和剥离；客户测试验证和工厂准备、导入的串行或并行；研发中心的功能调试和工厂产线功能调试的串行或并行；库存成品的人工刷新提前台架测试和工厂PPAP生产件试装验证的取舍等等，这些各自路径的组合，会形时间成长短不一、难易程度不一的方案。项目经理会先和内部沟通推广主方案，根据方案开展的顺利程度，随时调用Plan B，甚至Plan C。

那么就软件释放这件事情的开展，不管怎么制定方案，都主要围绕两个路径，也就是两套流程。如果在研发阶段，软件还没冻结，那就走项目开发软件变更流程。这个非常简单，走完核心三个步骤即可：1）研发开发和测试完成；2）客户认可；3）软件升级，更换技术资料版本，并做存档。这三个步骤是串行关系。

如果是软件冻结后的软件升级释放，主要依据ECR（Engineering Chang Requirement）流程，主要有四个核心步骤：1）研发开发和测试完成；2）工厂 ECR PPAP；3）客户测试或试装认可；4）工厂升级软件，进行新品断点。

PMO 听到这，说是如涨知识了，醍醐灌顶。他稍微沉默了会，突然语气一沉，说：“其实感觉好像还是要牵涉很多人来做这件事情，实际做起来也没那么简单。”

我有点兴奋的笑了：“对啊。这就需要一个强有力的项目经理嘛！如果项目经理强大了，这些事情，根本不在话下。”

PMO 也哈哈笑了起来，连忙称是。

亲爱的朋友们，知道PMO 为什么会哈哈笑吗？

因为我就是那个强有力的项目经理，哈哈。