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同理心
如果要提醒讲话的人，我们对他的内心和思想感兴趣，可以提出下面这样的问题：
“你当时做决定的时候是如何考虑的？”
“告诉我你是怎么想的。”
“你的脑子里刚刚有什么念头闪过？
“你在想什么？”
如果察觉到他的故事背后隐藏着情绪反应，但是他并没有提及，可以问：
“当时你是怎么反应的？"
我们必须下意识地提醒自己，时刻准备向讲话的人提出下面两个问题。
“你说的是什么意思？”
“我不是特别理解。你可以解释一下你是如何考虑的吗？”
切记，我们和讲话的人具有不同的人生经验，对事情背景的理解也不一样。我们不知道一些事情对他来说意味着什么，所以，我们需要询问和进一步确认。通过持续的刻意练习，我们才能认识到自己的理解是基于个人的，还是约定俗成的惯例。
有时，我们还想再深入探究多了解一些背景信息，但对方确实没有什么可以说的了。这种死胡同的情形确实会遇到，但并不是大问题。继续追问“请解释一下你说的是什么意思？”这样的问题还是可以的，因为很多情况下，这类问题还是能够给我们带来丰富的信息和细节。
我们不必急于在一次倾听环节就找到所有的答案。没有谁给我们强加任何时间限制。如果我们认为已经弄清楚讲话的人说的每一件事情以及背后深层的原因，倾听环节自然就结束了。讲话的人认为重要的事情都会浮出水面，我们不需要“引导他进行深入的沟通”。相反，我们要挖掘细节，尽可能多找。要控制自己转移话题的冲动，因为那不是我们该干的事。
蹒跚学步，不丢人
提问是另一种避免建立任何假设的方法：
“为什么是那样的？”
“你那样说是什么意思呢？”
进入学步儿童的思维模式。学步儿童很容易清空大脑，天马行空。他们没有成人的思维定势。他们只是接收对方所说的内容。一旦遇到一些不清楚的想法，或者一些词汇的新用法，他们就希望得到解择。接二连三地抛出“为什么？”他们并不觉得不懂是令人尴尬的事情。模仿学步儿童的空杯心态：关注于自己是否准确领会了对方的意思。当然，不要一连串地问“为什么”“为什么”，把对方弄烦了。毕竟，大部分学步儿童和成人之间的对话，最终都终结于成人恼怒地冲着孩子一声吼：“因为这是我说的！”
在倾听的时候，把所有的精力都放在对方身上。我们要跟随对方所讲的故事情节分支，进入高潮和低谷，此外其他。我们要告诉对方自己对他的故事很感兴趣，好让他愿意敞开心扉。也要鼓励他更多深入细节，好让我们能完全理解。要避免引导性谈话，使其偏离他原来的方向。
从宽泛的主题开始
把自己感兴趣的领域描述给讲话的人听，让他选择从哪个方向着手。通常，讲话的人会马上跳入主题，但是，也由于他熟悉其他类型的采访，所以可能会等你列出更具体的问题。如果是这样，他会问：“你希望我从哪里讲起？”控制好自己想要带他进入某个具体话题或方向的冲动。
最好答复他：“当我提起这方面的事情时，你脑海里最先闪过什么想法？”
或者“在过去几个星期，有没有什么关于这方面的思考。如果有，那是什么？”通过来回协商，可以从他选择的方向打开话题。
不管他决定从什么话题开始，我们都要给予认同，即便看起来它和提出的话题没什么关联。因为那是他决定的话题，也是他最顶层的思考。这种想不到的相关性能帮助我们拓展关于此话题的认知框架。即便是神探福尔摩斯，也知道让对方选择话题能使自己了解更多故事细节。“按你的方式讲给我们听。”
坚持让讲话的人引领方向
或许有一些主题是我们非常希望对方谈的，但他说的所有事情都无法最终通往那个方向。仍然要克制自己的兴趣，不要打扰对方讲话。坚守这个规则的原因如下。
如果问了自己感兴趣的话题，我们就会变成谈话的“主人”，而讲话的人也会很高兴地卸下这个责任。那么，在接下来的环节里，很难再要他主导话题方向。
讲话的人可能对我们带出的话题没有什么可说的。可能他没有任何相关经验，又或者不愿意分享。无论怎样，谈话就会变得不顺畅，要重新花好些时间才能回到原来的状态。
讲话的人也许猜测这个主题对我们很重要，并可能下意识地掺杂些推测、谎言或者观点来尽量给出他认为我们需要的一些信息。这些对我们没有任何帮助。我们需要的是讲话的人阐明自己的想法和他认为重要的地方。
尽量不说“我”
使用“我”这个名词会让我们在倾听环节里过分强调自己。我们需要减少自己的存在感，让整个环节只属于讲话的人。“我想知道…"“我希望你告诉我”如果告诉对方我们要什么，就暗示着我们控制着整个会谈。讲话的人就更不可能主动深入故事情节，他会等我们告诉他要说些什么。
讲话的人对惯常的访谈形式会比较熟悉，会觉得我们希望遵循一问一答的形式。我们可以换一种方式，使用“你”“你刚说了…”“你刚才说的..什么意思？"
要避免的错误
在倾听环节，我们很容易被一些错误的例子牵着鼻子走。我们听到过电台和电视节目的不少“采访”。所以，很难不受这些例子的影响。可以借助于下面这些指引。
倾听哪些内容
推理：想法，决策依据，动力，思维过程；解释反应：反应多数是情绪上的，有些是行为上的；指导原则：指导决策的背后的信念、
设身处地
代入情绪
不要造成担忧或困惑
给予尊重
谦以待人，不要高高在上克制自以为是的冲动
避免暗示或指出讲话的人的观点是错误的
情绪反应保持中立
学习感知情绪反应
减少评价反馈
练习1：了解自己
倾听自己是另一种练习同理心思维模式的方式，通过这样的练习，我们可以像倾听别人一样对自己有更多清晰的认识。此外，一旦察觉情绪反应对自己想法产生了影响，我们可以更容易察觉和识别别人的情绪波动。这是一个练习自我意识的机会。想想最近发生的哪些事情进展不顺利。事情可能比预期更糟，或者更好，或者只是朝着不同的方向发展。不一定非得是重要的事件，任何事情都行，比如听说了一些令人惊讶的家庭轶事，或是遇到了不同的意见，或者不小心弄坏了什么东西，再或者在餐馆遇到了一些麻烦，等等。
在一个空白的页面上画出三栏，并把这三个标题放在每一栏的顶部：想法、反应和指导原则。然后尝试尽量多回忆细节，并随着事情进展写下内心的思考过程。不需要按时间顺序排列。
如果我们愿意，还可以为其他类型添加几栏：“观点”“偏好”“解释
“泛泛而谈”“消极行为”和“臆测”。看看我们所想和所说的内容中哪些部分应该归入这些部分。在这些栏中有“对号入座”的内容也不算坏事-仅仅意味着我们下回在遇到这样的事件之前需要根据这些条目挖掘出更深、更清晰的自己。我们的关注点是把更多概念放在“想法”
“反应”或“指导原则”这几栏中。
练习2：开始理解我们的决策者
如果想要更深入地了解工作任务的目的，我们需要听听决策者的理由。我们需要找到合适的方法来要求澄清。可以直接从决策者（或从他的直接下属）那里了解，或者在公司层级中往下找其他人来澄清（如果决策者成功向他们解释过的话）。不要因为对高层领导的假设进行猜想而止步不前。我们需要理解目的，以便以正确的方式做出最好的工作成果，以支持决策者。
1，列出提出工作要求的人。他们不一定非得是我们的直属经理，尤其是经理如果只是一个“传声音”的话。如果不知道他们是谁，就要开始打听。
2，从同事那里了解一下决策者是否愿意向其他人解释工作要求的详细目的。需要了解决策者中是否某位有闭门拒客的习惯，看看怎么调整自己的期待以及其他人的经历。
3，了解决策者平时都在哪里工作。如果工作地点和我们相距甚远，那么要与他们建立合作关系，我们将面临挑战，因为可能需要依赖于远程会话。
4，了解谁经常和这些人见面。这样做的目的是找出谁可能已经帮忙完成了我们的工作-一询问决策者每个工作要求背后的目的（细
节）。如果有人已经这样做了，我们就可以直接与这个人合作，但如果我们和这个人都遇到需要澄清的多个选项，那还是需要回到提出工作要求的那个人，要求他直接澄清。
5，如果没有其他人找过决策者澄清，那么我们可以发布一个内部广告，说自己需要更深入的信息来更好地支持工作要求。最终可能在我们和决策者之间的某个层级找到合适的人来帮忙澄清，或者我们将有机会与决策者见几次面来收集更深层的信息。也有可能，因为种种原因我们所要求的澄清统统被拒。如果真的是这样，就继续用恰当的、具体的问题来询问工作要求背后的目的，向大
家展示我们的确需要这样的信息来更好地执行这些工作要求。
6，如果真有机会和职位高于自己的人谈一下，请事先了解一下他习惯于怎么安排会议。为会议做好准备，尽可能提前了解这位领导的所有信息以及他的观点和背景。在这次会谈中，我们的目的是向这个时间有限的人了解他下达的工作要求是出于什么目的，所以可以先根据以前记录下来的信息事先了解他的想法。
每日一读，刻意练习！
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