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01加薪谈判前需要做好5个准备
提到加薪，有的人不知道该如何跟上级提起这个话题，也不知道雇主愿意付给自己多少酬劳，所以惧怕去谈论、要求加薪。对此，伦敦商学院组织行为学副教授吉莉安·古（Gillian Ku）认为，多做一些研究可以帮助人们更有效、更自信地做到这一点。她在《金融时报》的一篇文章中，分享了5条建议。
第一，尽可能多地获取信息，用信息武装自己。吉莉安认为，在薪资谈判中，要先了解自己在经验和实际表现方面带来的价值。你需要了解的信息包括：公司内外和你同样职位的人的薪酬情况；其他人是否曾通过谈判获得更高的薪水？雇主的反应如何？公司（或单位或团队）正处于增长期还是衰落期（这可能影响它给你加薪的能力）？公司的薪酬政策是什么？你可能无法掌握全部信息，但你掌握的越多，你涨薪的理由就越清晰、越有力、越理性。
第二，考虑其他公司提供的工作机会。尽管连续面试直到获得其他工作机会，可能会让你筋疲力尽，但它可以给你展示出市场形势：其他地方是否有更有吸引力的选择，“外部工作机会提供了一个关于你的价值的非常具体且无可争辩的基准”。
第三，要考虑到所有相关的重要问题。比如工资、奖金和各种激励、培训机会以及合作的团队。
第四，充分准备并首先提出要求。当你收集完信息，考虑了备选机会，并思考了所有问题后，还要考虑你愿意接受的最小加薪幅度，以及你自己的理想方案是什么。而且，你要先表明你的要求，有研究表明，先提出一个加薪尺度，可以让你把讨论“锚定”在对你有利的方向上。
第五，想想该向谁提出，怎样提出。吉莉安建议，要有礼貌地提出要求，约一个对方方便的时间。
02洞察：人们对“紧急的事情”有误解
在分配时间和精力的时候，人们经常会先去处理那些看起来很紧急的事情上，而很少注意那些不紧急但更重要的事情。为什么一遇到紧急的事情，人们就经常犯迷糊，从而做出更糟的选择呢？霍普金斯大学商学院的一项研究表明，人们可能对紧急的事情有一些误解。界面新闻翻译了这项研究。
研究人员通过实验来研究人们是怎么做决策的。参与实验的人要在两个完全一样的任务中做选择。第一个任务的截止时间比较短，只有10分钟，第二个任务的截止时间长一些，有24小时。做了第二个任务的人，会得到更多的奖励。重要的是，这个截止时间其实没什么意义，因为这两个任务完全一样，并且只要3分钟就能完成。更短的截止时间，只是为了增加紧迫感而已。但是，大多数人选择了10分钟的任务，得到了20美元的礼品卡，而没有选择24小时的任务，来获得一个25美元的礼品卡。为什么人们不愿意做回报更高的事情呢？
之前的研究表明，当人们有很多事情要做时，更愿意做能够快速完成的简单任务，那些需要花很长时间并且不紧急的事情，人们会因为太抽象和太遥远而选择晚一点儿去做。但在霍普金斯大学的研究中，提供的两项任务完全一样。研究人员认为，商品理论可以解释这个行为，那就是物以稀为贵。比如你买东西，发现某个商品库存非常少，你就会觉得它肯定很不错，要么质量好，要么价格优惠。时间也是一样，时间不多的时候，会让一件苦差事更有吸引力。这时候，人就会处于高度紧张的状态，从而做出不太明智的判断。
那怎么改变对紧急的误解呢？研究人员建议，在工作中，公司和领导者要更关注那些重要但不紧急的事。比如，领导者可以把大项目分成一个个小任务，设置不同的截止日期来激励团队。另一个方法是让自己不那么忙。研究人员发现，那些觉得自己“很忙”的人，更有可能去做一些紧急但回报很低的任务。
03腾讯投资合伙管理人：腾讯投资是怎么想的
进入2018年以来，过去几年备受赞扬的腾讯投资策略突然遭到质疑。自从2011年的3Q大战，也就是腾讯和360之间的冲突结束之后，腾讯就开始走向一条更开放的道路。其中最重要的一点就是，对于优秀的创业公司，腾讯会投资它，而不是在内部做类似的产品和它竞争，把优秀的创业者都变成朋友。在这种思路下，腾讯自身的业务做了很多的减法，同时也投资了像京东、搜狗、滴滴、美团、58同城、拼多多、摩拜等一系列明星公司。
今天对腾讯投资的批评主要集中在两个方面：一方面是投行化，虽然腾讯投资业绩亮眼，但腾讯投资更多像是财务投资，不像谷歌、阿里巴巴等其他大公司的投资那样，是为自身战略业务服务的，而市场给投资公司的估值，肯定不如给平台公司的那么高；另一方面是没有体现出业务的协同效应，腾讯对被投公司的弱控制，导致腾讯不能拿到对未来至关重要的核心数据。
《商业周刊/中文版》发表了一篇对腾讯投资合伙管理人李朝晖的专访。李朝晖对外界的质疑一一进行了辩驳。这也是腾讯投资罕见的对外发声。
首先，李朝晖认为，把投资业绩和自有业务放到对立面“完全不对”。腾讯投资做的好坏，跟腾讯业务好坏，并不是一个此消彼长的关系。腾讯投资的定位，是探索腾讯未来的可能性，既不会只为公司当下的某个战略和业务服务，也不会只看财务回报。
言外之意，这也意味着，既要看财务回报，又要服务公司战略。举例来说，在游戏领域的投资，对腾讯的主营业务贡献非常明显，比如对芬兰游戏公司Supercell的投资。通过投资，腾讯可以在全球拿到最好的游戏。
另一方面，通过对电商和零售的投资，打开了腾讯在这个领域扩张的可能性。比如对拼多多、唯品会、美丽联合的投资。
其次，跟外界认为的腾讯投资四面出击相反，李朝晖认为，投资其实体现了腾讯对其他行业克制的态度。而且，腾讯投资有清晰的主线，主要集中在消费互联网领域，也就是个人消费生活场景的全面线上化。“如果你说我们在不断进入新的领域，那么只有两个原因，一是互联网在进入很多新的领域，我们在跟着互联网的趋势走；二是太多的行业和领域在发生融合，你很难简单归类一家公司到底是什么。”
至于腾讯投资的优势，一方面是腾讯自身在连接和内容领域的优势，另一方面是，腾讯可以扮演一个长期的投资人，“不仅资金本身比较长期，没有一般基金三年、五年的限制，更代表我们关注被投企业长期的产品、商业模式上的成功，而不仅仅是短期的表现。”
比如，腾讯投资了很多互联网基础服务公司，这些公司，“不太赚钱，也很难有大的爆发机会”，但却对腾讯和互联网基础设施能力提升有帮助，“是纯粹的价值”。
李朝晖说：“在战略价值和财务价值之间，我们努力地寻找平衡，两者都会考虑。”
他把“小心”视作是腾讯投资长期以来的工作态度。这也是腾讯创始人马化腾一直以来的风格，马化腾“是一个小心翼翼、如履薄冰的管理者”。
04反恐部队的组织和领导变革经验（上）
斯坦利·麦克里斯特尔是美军四星上将，他是美国反恐期间的一位传奇军人。在2010年退役之前，斯坦利曾经担任美军驻阿富汗和北约国际安全援助部队最高指挥官。他曾经多次参与特种部队在伊拉克和阿富汗的作战。他麾下的部队活捉了萨达姆。2006年时，也是在他的指挥下，击毙了伊拉克基地组织的头目扎卡维。2009年，斯坦利被《时代》周刊评选为年度风云人物之一。
斯坦利将军对美军特种部队做出的最重要的调整，可能会让人感到意外。他让美军在组织结构和管理上向他们的敌人，也就是基地组织学习。用他自己的话说：“为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络。”
斯坦利到达伊拉克之后，发现当地的恐怖分子，也就是伊拉克基地组织，同美军之前面对的敌人很不同。
比如说，在西点军校接受的教育告诉他，战斗部队的标准结构，应该是一个隶属关系明确的组织，组织架构应该非常清晰。同时，下级要对所有上级下达的命令都坚定执行。军队是一个自上而下的控制严密的组织，多少年来都是如此。但是，他在伊拉克发现，伊拉克基地组织表现出的组织特征，却是不断变形的，因此没有一个固定的组织结构。
斯坦利说：“基地组织的成员不但没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级隶属关系。有时候我们觉得除掉了它的一个高级领导者，应该是对其整个组织造成了沉重的打击，让它从此一蹶不振。每当我们有这种感觉时，它都会迅速恢复过来。”这样的组织，就像神话中拥有很多个头的怪物一样，难以杀死。
他引用网络理论家兼军事分析师约翰·阿尔奎拉的话说，“在过去10年里，基地组织出现了大约20个三号人物，但是在一个网络结构的组织里，所有人都是三号人物。”
在他接受的正统的军事教育中，如果一个组织没有一套可以事先规定好、并且经过无数次训练因此非常熟练的行事方法，也没有明确的指挥链条，这样的组织，就根本不能算是一个真正意义上的组织。因此，它会因为缺乏权威陷入内部混乱。但是，在伊拉克基地组织身上并没有发生想象中的混乱和崩溃。相反，它仍然在不断给美军制造麻烦。
同时，传统的教育也告诉他，因为没有事先规定好的规则和方法，所以，组织的效率必然会降低。但是，伊拉克基地组织也不担心效率这件事，因为它获得了另外一个优势：效率未必高，但是却拥有了充分的调整适应能力。
伊拉克基地组织的组织结构，并不是条线分明的纵向架构，而是一个看上去有些混乱的网状结构，“这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。”正是这种网状结构，让斯坦利将军感慨，在美军遇到过的对手中，“伊拉克基地组织不是最大的，也不是最强的，但它是一个可怕的对手，因为它可以随心所欲地改变自己的形态。”
他甚至说，如果有记者能够嵌入一支伊拉克基地组织的行动部队，去观察他们，那么，这个记者将会亲眼见证“最为先进的组织架构方式：整个作战部队的机构生态系统，完全是步调协调一致和实时自我调整的结合。”
面对这样的对手，斯坦利将军意识到，以规划、预测为基础的管理模式，已经不再能够应对今天的新情况。要想战胜这样对手，自身也必须发生变化。
这些变化包括：
在组织结构上，不能再延续此前的条块化组织，而是必须网络化；
在组织目标上，不应当把追求效率放到最重要的位置，而是要获得弹性和持续适应的能力；
在组织的文化上，要从过去强调规划和纪律，变成强调敏捷和创新；
在组织的行动基调上，要从过去的坚定执行上司的任何指令，变成自主决策，在同上司保持密切联络的同时，随时切换自己的行动。
怎么形成这样的组织呢？
斯坦利将军说，其实在美军里不是没有这样的组织。只不过，都是一个一个的小组织。“宏观来看我们是僵硬的、笨重的，但我们的组成部分，海豹突击队也好，游骑兵也好，陆军特种部队也好，都是世界上著名的、调整适应能力最强的部队。”
他要做的，是让一个大组织仍然拥有这些小组织的灵活性和弹性。
我们先来看一下，一个小组织怎样才能拥有灵活性和弹性。
小组织拥有灵活性的核心就是互信。团队成员要有互相信任，在集体行动时，能够拥有“集体心流”。
一个小组织是怎么养成互相信任的文化的呢？斯坦利将军举了著名的海豹突击队的例子。猎杀本·拉登的特种部队就是海豹突击队。
海豹突击队有一个训练项目叫基本水下爆破训练。这被公认为是美军里面最难的测试项目之一。每期接受训练的160名学员里，大约有90名都无法坚持到训练结束。甚至有一年，因为有大批的学员退出或者受伤，最后教官只好取消了训练课程。结果，那一年没有一个学员毕业。这样看，海豹突击队的训练堪称魔鬼训练了。
但是斯坦利将军说，其实很多人并不知道，海豹突击队基本水下爆破训练的目的，“不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。”
虽然这项训练对体能的要求也很高，但是，并不是高到不可思议。比如说，这项训练要求28分钟内跑6.4公里，普通人当然必须要经过训练才能跑这么快，但是，它并不是奥运会比赛的难度。
而且，在中途退出这项训练的学员里，大概也只有10%是因为体能跟不上。
相对于体能，海豹突击队的训练对在队伍里建立互相信任的要求更高。海豹突击队作为全世界最杰出的特种部队之一，它要求的并不是让成员根据上级的明确命令行事，而是队员们能够在一个小团体内配合无间，能够根据实际情况调整应对。这就要求大家必须能够建立起高度的互相信任。
个人英雄主义会妨碍这一点。所以，一位海豹突击队的教官就说，他的主要工作，“是在一天内把个人表演的观念从学员们的脑袋里剔除掉。”
海豹突击队的教官指出，往往通过面试就可以发现哪些人会掉队。比如，比较自我的人在面试时会说：我想尝试一下，我喜欢挑战。但是，事实上没有人会喜欢海豹突击队的基本水下爆破训练，“那是地狱”。那些最后通过了训练的人则会说：“我想加入海豹突击队，我想去海外战斗。”这两种回答看上去区别不大，但实际上可能决定结果成败。
此外，训练课程里也会刻意做一些安排，让士兵们单靠个人去执行命令，根本没有办法挺过去。
斯坦利将军说，海豹突击队把整个训练过程搞得非常折磨人，目的其实是，让那些以自我为中心的人在过程中自动放弃，而那些因为彼此信任，进而产生出对彼此的责任感的人，才更有可能坚持下来。所以，“海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。”
因为海豹突击队在执行任务时，需要面对的情况可谓错综复杂，而且很难按照事先规划好的计划去行动。因此，它对成员之间的紧密配合以及互相信任要求就很高。它要求所有成员都要了解团队的情况以及目标，只有这样，“大家才能对正在产生的风险作出评估，并且明白该如何跟队友互动。”
另一个例子是美国航空航天管理局从1981年开始实行的机组资源管理。
实行机组资源管理的原因，是航空航天管理局对飞机失事事件调查之后发现，一些灾难性的飞机失事事件，是因为，航空技术发展到一定程度之后，机上的各类机械仪器已经非常复杂，复杂到不是一个人能完全掌握。机长的认知负担已经大到不能再对所有问题给出解决方案，不再能通过控制和命令的方式来管理。但是，传统的机组管理，仍然要求机长在飞机上控制一切、规划一切。
航空航天管理局的机组资源管理，想达到的目的，就是要提升机组成员的集体动力，让其他机组成员也参与到决策中。“机组资源管理措施会训练下级以更坚决的语气说话，而机长则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。”
在开始时，几乎所有飞行员对此都非常抗拒。他们认为，“机组资源管理就是礼仪学校和心灵鸡汤。”但是，结果表明，“礼仪学校和心灵鸡汤奏效了。”
十年之后，1991年，经过调查发现，91%的机组人员认为机组资源管理很有用。而且，航空安全系数也在不断攀升。麻省理工学院统计学教授兼航空安全专家阿诺德·巴尼特的研究发现，1960年到1969年乘客乘飞机时的死亡概率是百万分之一；到了2000年到2007年，概率下降到两百万分之一。用他的话说：“一个美国儿童如果准备上飞机，他成为美国总统的概率都比在飞机上出事的概率要大。”
总之，小团队内培养成员互相信任，每个人都能对决策做出贡献，已经在包括像特种部队和飞机机组这样的团队中发挥了重要作用。
05清华大学校长：科学精神的三个要素
清华大学校长邱勇在2018级本科生开学典礼上发表演讲，勉励同学追寻科学精神，做创新时代的引领者。他把科学精神细分为三个要素：
第一是“求真求实”。邱勇校长以牛顿和达尔文为例。牛顿在发现万有引力定律之后，一直“反复验证和论证理论计算与实际观测不相符的地方”，最终构建出完整和严谨的理论体系。达尔文则在《物种起源》发表后，受到了长期的责难。求真求实意味着要拒绝虚假、恪守诚信，把诚信作为基本准则。
其次是要有质疑批判的态度。邱勇校长说，质疑是一种学习能力。没有质疑就没有问题，也就没有了科学的持续发展。著名科学哲学家波普尔说：“科学态度即批判态度。”如果自由质疑和理性批判缺失，就会阻塞科学前进。
第三是人文情怀。“人文情怀引导着科学前进方向”，科学发展的动力来源于追求人类幸福和社会进步。爱因斯坦在演讲中对年轻科学家说过：“如果你们想使你们一生的工作有益于人类，那么，你们只懂得应用科学本身是不够的。关心人的本身，应当始终成为一切技术上奋斗的主要目标。”
以上就是清华大学校长谈到的，追求科学精神要具备的三个要素：求真求实、质疑批判和人文情怀。
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