编者按：本文由 HotelTonight 首席执行官兼联合创始人 Sam Shank 所著。在第一轮首席执行官峰会上，Shank 分享了他和他的团队是如何转亏为盈的。Sam Shank 把公司转型带给自己的感悟写了下来，希望可以帮助更多的创业者。
时间已经过去近一年半了，但好像昨天发生的事一样。每个创始人都可以清晰地回忆起那一刻：你第一次宣布公司转型的决定。第一次的时候总是混乱的，直到第二次，大部分事情才在头脑里变得紧紧有条。
这是10月的一个星期一，站在HotelTonight的执行团队的面前。或者可以说是星期天晚上，因为那一晚我没有睡觉。
五年来，为了推动企业的快速增长，公司一直处于亏损状态。整个夏天，我都在试图进行下一轮融资。但是每个风投公司都用同样的脚本说：“公司成长是好事，但是你烧得钱是个天文数字”。每月花费250万美元，我们的筹款似乎注定要以非常糟糕的条件结束交易。
是把消息告诉执行团队的时候了。我之前练习过很多次，但是当我告诉他们我们要转型的时候，我的声音开始颤抖。不再继续发展E系列，我们将转型利用银行的资源获利。
我很幸运与一个伟大的团队合作。他们没有浪费时间悲伤，而是转而迎接挑战。我们将不仅专注成长，更要为盈利能力打下基础。回想起来，这是我们文化和品牌韧性的最终考验。只用了七个月，我们就从每年烧钱3000万美元转变为掌握自己命运的公司了。希望能够帮助其他公司靠近拐点，让我来分享一下我们经历过的四个步骤。
检查你的全部开支
如果要达到盈利能力，你首先、也是最重要的任务，就是重新评估你的费用基础。对于许多公司，尤其是科技公司来说，最大的支出就是人力。要获得盈利，你需要专注于影响力最大的领域。这意味着你可能需要削减部分支出。不要期待通过人员变动来填补全部的缺口。但如果你想要公司摆脱困境，这往往是必要的一步。
无论你把它称之为临时解雇还是彻底裁员，放弃团队成员是这个过程中最困难和最重要的部分。这是非常困难的，这就是为什么你必须从它开始。
如果你觉得有必要，请联系尽可能多的顾问、投资者和导师。并且优先考虑现任和前任CEO，因为他们必须做出艰难的决定来挽救公司。征求他们的建议并记录下来。
在裁员之前，准备好替补队员。你必须成为房间里最灵活的人。你的手下从来没有比现在这一刻更需要你。
然后这样做。我收到的最好的建议是什么？立即进行改变。你的手下从来没有比现在这一刻更需要你。他们面临下岗的威胁。如果他们决定离开，那他们需要尽快找到下一份工作。如果他们留下来，他们需要消化这个消息，重新团结起来并与一个更精简的团队重新装配起来。在任何一种情况下，长时间的等待都于事无补。很多人都想再推迟一两个星期裁员，但请不要这样做。这个决定只会使问题变得更严重，更难以处理。
在面临这个阶段时，我想告诉创始人们以下几个来之不易的经历。
只进行一次裁员。人们可以接受公司重组并很快恢复过来。如果你进行第二次裁员，他们就会害怕，并会想，还有第三、第四和第五次。他们就会决定离开，并开始寻找新的工作。他们不再相信你的领导能力、目的和前瞻力。
尽力去适应。请用最高的敬意对待即将离开的人以及那些决定留下的人。你有义务为他们做些事，例如帮助他们构建人脉网以找到新工作，或者请他们喝杯咖啡并给他们提供建议。
你对待离开员工的方式会给留下的人很大的影响。我们主动地做了很多事情，例如节假日发工资。这对我们的团队很重要，因为这代表着我们的价值观。我们会保证履行它们。
不要让事情影响到你。永远不要说，“这对我来说真的很难”。当谈话变得情绪化时，你会被情感迷惑。同情是正常的，但他们受到的伤害比你多。
负责任。不要将其归咎于董事会或其他任何人。责任都是你自己的。所有这些事发生的原因都是你的错。
让你的盈利能力发挥作用
与离开的人谈过话之后，会有一种空虚感。不只是你，还有那些遗留下来的看着同事离开的团队成员。这时，你需要感谢为公司做出贡献的所有人，这很重要。但不久之后，你就需要分享下一步计划了。在这个时刻，令人信服的计划至关重要。这就与你向离开公司的人表示同情一样重要。
让你的盈利能力发挥作用。以下是执行方法的关键步骤：
立即重组团队。缩短解雇成员和处理新精英公司的过程。召集所有人的速度越快，随之而来的恐慌就越少。你需要在常规的小组会议之后立马宣布裁员，然后你可以轻松地重组留下的人。
摆脱掉幻灯片。这不是董事会发言。坦率、诚实、小心翼翼地与你的团队讲话。你需要做的第一件事就是承担发展过快、预算紧张、招聘和扩张方面的全部责任。这一切与别人无关，你要勇于承担责任。告诉你的团队，在考虑过所有的事情之后，你觉得不能以目前的方式继续运作下去了。信任你的团队成员会依赖你的能力，把这一刻当做一个新的开始来构建。
建立安全边界。让人们知道你只会裁一次员，而且就在刚才发生了。回答他们的任何问题，直到他们可以接受这个事情。他们将会怀疑未来公司的健康状况。你需要非常清楚地告诉他们，公司状况是安全的，并且你拥有可以达到盈利状况的资金，但所有人需要团结一致以降低烧钱的速度。为了讲清楚这一点，我把公司当前确切的数字告诉了我的团队：我们在银行有多少存款，我们的融资有多少，烧钱速度是多少以及这些因素将如何影响我们的获利之路。
强调亮点和成就。在HotelTonight，使用我们服务的旅客和酒店越来越多，这是困难时期增加动力的有用途径。分享公司最近完成的任何转折点，例如记录订单或新客户的数量。利用最近的成就，来推动新计划。
提前考虑困难的问题。在这一刻，人们可能会感到困惑或害怕提出问题。在进行全体会议之前，你需要与你的执行团队一起列出最有可能出现的问题。提前准备好答案，并在提出问题之前就先把答案告诉团队成员。这不仅可以提供有价值的信息，而且还会暗示你的团队，你已经深思熟虑过了。
现在是让你的盈利能力发挥作用的时候了。你的盈利计划应该像人们理解并指导自己行动一样强烈。对我们来说，这意味着将我们的目标归纳为两个指标：成长和盈利能力。以下是对于我们的意义：
增长。最简单的说，增长就是公司年复一年的增长。对我们来说，这意味着账面价值总额（GBV）。
盈利。对我们来说，盈利能力意味着我们可以自给自足。仅此而已。没有太多细微的差别。我们可以依赖自己的收入运作，而不需要输血。
简单来说，我们的团队会在背后支持这样的想法：我们可以更好地控制自己的未来。但这还不够，你必须为他们勾勒出整个发展前景。我会告诉我的团队，我可以看到我们坐在“休息”会议室，然后在那天之后过了几个季度，我们在同样的房间里庆祝赢利。 我们将拥有首屈一指的客户和酒店合作伙伴数量，而且数量是不断增长的。我告诉他们，我们能取得这样的成就是因为每个人为公司做出了有意义的、真真正正的、独一无二的贡献。
追求计划
具有盈利能力只是比赛的第一站。你必须保证公司里的所有人都是强大，并能够成功的。作为领导者，这需要你有比平时更严格的时间管理能力和可见性。你需要特别清楚你将如何花费时间，并且清楚如何重新评估日程表，从而找到日常积极参与活动的方式。这是我为自己制定的一些个人规则：
记录每一分钟。当月我公布了我们将追求盈利的计划，所以我决定监督我自己是如何度过每一分钟的。我的目标是更主动地利用时间。我注意到，在一个星期里，我花了80％的时间参加外部会议。这样的比例对我来是极不平衡的。相反，我想让自己更多地服务于团队，特别是产品。我提前安排15％的时间在产品上，25％的时间用于人们和我见面。
有远见并且有用处。当我们都在努力追求盈利时，我想让人们可以轻松找到我。在开放的“办公时间” （25％的时间 ），我想让人们很容易就找到我。我在公共区域工作。如果没有人来找我，我会去参加我通常不参加/不听的会议。我和经理一起安排了1对1的会面，并致力于帮助他们激励自己的团队。
主持常规的全体会议。我们改变了每月一次的全体会议，这样我就可以领导他们了。我们以市场营销的方式结束了会议，在会议上团队成员可以问我任何问题。从财务状况到功能到未来的计划，没有任何限制。我们的市场营销会议在走向盈利的七个月中起到了很重要的作用。团队的问题促成了建设性的对话，并导致了创造性特征和举措的发展，增加了我们的收入，同时减少了花费。直至今日，我们还在延续这样的传统。
在盈利的道路上，请一直在场。你需要成为第一个到达办公室的人，同时也是最后一个离开的人。
还有一些信条可以帮助成为一家谋取盈利的公司：
屈服于税息折旧及摊销前利润（EBITDA）。如果你的目标是获利，那么EBITDA就是你的指南针。简而言之，这就是净收入减去你的非现金支出和你的现金支出。以此为目标，决策变得非常简单：你必须基于EBITDA的影响做每一个决定。跟踪其他关键绩效指标是可以的，但是每个指标和策略都必须先根据EBITDA的影响进行评估。 以下是引导我们的公式：
成长：[交易数量*大小*利润]
收缩：[固定费用+可变费用]
优化：[营销投资回报率]
每个变量中具体看来都是抽象的，这里举两个例子来说明我们是如何通过移动操作杆来影响EBITDA的：
减少对优惠券的依赖。多年来，我们鼓励客户用优惠券来预订酒店住宿。我们意识到这样是不对的，同时大大降低了利润。所有这些都减少了我们获利的机会。我们取消了折扣。产品需要证明自己。
改变我们的基础设施。对固定费用的大部分调整是一次性的，但可能是有影响力的。例如，我们的CTO和开发团队改进了与我们与Amazon Web Services集成相关的代码，并且每年节省了50万美元。
把所有东西放在EBITDA指标下衡量。任何事情都是可攻击的对象。随时准备取消你之前的计划和流程。重建的越快，减少花费的速度就越快。
90％的确定性。无论是首席执行官与首席财务官审核公司的预算，还是经理修改团队的预算，只有批准具有90%把握获利的财务计划。拒绝任何不确定性的计划。现在不是未经证实的条件下赌博的阶段。制定计划，以便你的团队能够明显看到，如何拉动EBITDA操作杆达到目标。
只用一种颜色代表KPIs。为了获得盈利，我们用EBITDA和其他KPI指标分析每日、每周和每月的数据。我们使用Looker为公司全体员工发邮件，其中详细说明了我们测量的每个关键指标。这个记分卡将突出显示我们每月指标的进度。如果数字是绿色的，就表明我们正在达成目标。我们每个人都可以看到报告，并经常谈论它们。我知道了解这些参数对员工来说是有帮助的。每个人都想在记分卡上看到一串绿色的数字。
盈利能力是一条鲜艳的绿色线——我们一直关注它。每一个决定都是向前迈进的一步。
不要管得太严
你可能会怀疑谁不同意这种策略？但是在团队重组、重点关注具体指标并保持警惕从而不会故态复萌之后，领导者很容易管的太严。我很惊讶，在发布了获取盈利项目的一个星期内，我们的团队彻底调整了自己的思维模式。他们急于开始工作，好像在说：“扭转以前发生的事情。放下之前的事。现在是建造新项目的时候了。”在我知道这件事之前，团队正在追求新项目，以使得我们重回正轨。我可以选择积极管理这些计划，或只是设置参数，让他们放松。我很高兴我选择了后者，这是我从中学到的：
只给出参数，而不是管的太严。你会惊讶于每个人应对挑战、打破过去的目标、挖掘潜在解决方案的能力。我们的用户收购主管Brian Han发起了新的合作伙伴关系，增加了我们的预订。他理解并正在跟踪我们的盈利计划，所以要求我加紧脚步，快速通过这一过程。给你的团队创新的自由和空间，并执行。
可持续性。作为一个领导者，如果你在追求利益的过程中既可以监督别人，又可以让别人找到你。你就可以让团队以自己的方式进行他们的计划——无论热情如何。我记得一个比以往更加努力、更有效率和更高产的团队。我看到他们在周末和节假日加班，在跑步机上一起训练半程马拉松赛跑时进行头脑风暴。他们的弹性是鼓舞人心的。
公开奖励。当相比增长，你更需要盈利时，你必须奖励新类型的努力。例如提前完成任务或采用创新的方式来减少预算。我们每个月会给那些用聪明的方式节省费用的成员一个“节俭，不是廉价”的奖励。有一次，财务小组的一个成员打电话问我们的银行，是否可以减少我们的月费。几分钟后，每年她为我们节约了近10万美元。把所有节省下来的费用加起来。在所有人面前奖励他们。它告诉成员，你可以在任何地方取得成功。
从追求增长改变为规划盈利，对任何公司而言都是一个重要的转折点。这对系统来说是一种震撼，一个充满信心的玩家的自信的呼唤，一个追求计划的固执追求，并且真正地让成功多样化。这种经验使我们成为一个更强大，更团结的团队，一个更好的运营公司。但是，在这个大目标的驱动下，我发现身体的表现或目标图标是非常有帮助的。
在招待会上，我们有一种敬酒和庆典的文化，所以我们把Johnnie Walker Blue放在我们的办公室的酒吧里，写道：“完成B2P之前不要打开B2P”——B2P是阻碍我们获得盈利能力的缩写。我们每个人走过时，它都提醒着我们的目标，并给我们一些想要享受的有形物品。
我们在宣布追求获利之后大约七个月。在2016年4月我们取得了成功。Johnnie Walker 持续了大约10分钟。我们从来没有像现在那样感到过团结。我对我们的团队感到自豪。我永远不会忘记它。
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