1.打破惯例
惯例就是一个行业中的企业，普遍强迫顾客接受的常规做法。惯例不是顾客的可选项，在惯例面前，顾客只能让步。
2.惯例是如何产生的
一个来源是行业资深操作规程的限制，为了自己方便，这个行业里的企业，就都让消费者在惯例前让步。
3.如何打破惯例
按照顾客的购物方式购物、关注顾客实际使用产品和服务的方式，找出顾客的不满。
4.价值创新
价值创新，是现在常说的蓝海战略的一个重要基石，指的是通过寻求顾客的共通点，为顾客提供飞跃性的新价值。企业可以通过价值创新，为自己开创一个超越竞争的市场，从而获得战略性高速成长。
价值创新者不把打败竞争对手作为目标，他们关注为卖方创造价值飞跃，并由此开创新的无人竞争的市场空间，使竞争者不再成为竞争者。
在价值创新战略中，价值和创新同样重要，如果只重视价值，不重视创新，企业就容易把精力放在小步递增的“价值创造”上，这种做法能改善价值，却不足以使企业出类拔萃。只重创新，不重价值，企业提供给顾客的东西，又容易超过买方的心里接受能力和购买力。
5.企业如何实现价值创新
1）要成为价值创新者，需要改变对行业的认知。
2）企业需要改变战略重点，把关注的焦点，从竞争转移到如何为顾客提供飞跃性的价值上。
3）传统企业关心顾客差异，常常通过细分市场和个性化的产品来满足顾客，但价值竞争者更关注从顾客需求中，找到有效的共性。
4）传统企业根据现有的资产和能力评价商业机会，价值创新者会问：如何重新开始，会有什么结果？
5）传统企业关心在本行业，应该提供给顾客什么样的产品和服务，价值创新者则跨越行业限制，关注顾客所寻求的整体解决方案。
6.市场边界
简单说，市场边界是一个产业在的产品和服务范围的界定。
它可能未经言明，但这个产业中的企业，会围绕市场边界，形成一种共识，包括我的主要顾客是谁，我需要提供什么样的产品和服务，我和谁竞争，我应该采用什么样的商业模式、采用什么样的运营方式和成长战略。
7.重建市场边界的方法
1）选择跨越他择品。他择品就是功能与形式都不同，但是目的却相同的产品和服务。
2）选择跨越产业中的战略集团。产业中的战略集团，指的是一个产业中战略相似的企业。
3）跨越买方链。买方链就是一次购买行为中，参与其中的影响者、购买决策者、使用者等多个角色。
4）跨越互补产品或者服务。书和一个可以坐下来读书的环境，就构成互补；阅读和享受一杯醇香的咖啡，也构成互补；书和几个人坐下来讨论一本书的读书会，也构成互补。
5）跨越针对卖方的功能与情感导向。
6）跨越时间，把握潮流趋势和未来的市场需求。
所谓的市场边界，其实不是不可逾越的鸿沟，而是我们因循传统给自己设下的限制。打破它，可以进入一片自由创新的天地。
8.把非顾客变成顾客
非顾客就是现在不是你的顾客，而且看起来也不大可能成为你的顾客的那些人。但他们很可能是一个潜在的巨大市场，为企业带来新的成长机会。
采取超越现有需求、吸引非顾客的战略，不是把吸引新顾客的重点放到抢别人的顾客上，而是超越你现在能看到的目标顾客的需求，把非顾客变成顾客。这是给自己做一块更大的还没人抢的蛋糕。
9.非顾客的三个层次
1）准非顾客，他们最低限度地使用现有的市场和服务，一旦有更好的选择，随时准备跑掉。
2）拒绝型非顾客，他们因为市场上现有的服务不可接受或超过他们经济承受能力而不使用它们。但拒绝型顾客，也很可能是一片等待开发的肥沃处女地。
3）未探知型新顾客，他们离现有的顾客最远，企业通常从不把他们当成目标顾客或者潜在顾客。
--摘抄自《开家书店，顺便赚钱》
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