一、前言
如何运用财务思维，进行管理变革，提升企业绩效。
海尔是如何从一个濒临倒闭的街道小工厂成长为家电巨头。用张瑞敏的话来说，秘诀就是让每个人成为自己的CEO--让人人都成为一张利润表--每个人给企业贡献了最大利润，企业就能给股东贡献最大的利润。
二、从成本中心到利润中心
传统管理会计将企业部门分为：利润中心，成本（费用）中心--生产部门，财务部门，后勤部门
利润中心考核利润，成本中心考核成本。
矛盾一、部门之间目标不一致
销售加订单，生产不愿意接。新增的订单对生产部无收益。
矛盾二、部门之间无形中筑起了一道墙
以前卖方市场--生产什么都能卖，其他部门不用面对市场。
现在市场供给过剩，竞争激励，想要生存---全部部门都得倾听客户市场的声音，如小米与米粉互动。
“内部市场链”机制
让所有成本中心变成利润中心。
用内部市场交易机制，实现部门之间产品和服务 “买卖"市场化，每个部门都产生收益。如销售部接到订单需要到生产部购买产品再销售到市场上。
转移定价
企业内部各部门之间交易就需要一个”转移定价“。
例：新兴铸管在08年危机后引入人人都是CEO的管理思维。变革思路：1.增强内部沟通，对外部变化迅速反应，2.各个事业部变为利润中心。
转移定价：生产成本 +外部市场价格参考，成本加成（看两个部门议价）
让每个部门，每个人成为一张利润表时，企业整体利润最大
三、课后思考
小结：通过转移定价，让各个部门统一面对市外，各个部门都是利润中心。让每个部门，每个人成为一张利润表时，企业整体利润最大。
思考：从财务角度想一想，每个人变成利润表后这种去中心化的方式会遇到什么问题。每个人站在自己角度都会追求自身利益最大。遇到转移价格问题双方争论时，遇到长期投资行为影响当期收益时，需要一个事前约定的企业长期持续发展的支持政策，遇到长期投资-持续周期超过一年以上--短期很难见效益，遇到战略性亏损定单，必须以公司整体利益至上，对事业部考核特殊处理。这种利润中心的事业部制，好似宁向东老师说的各个事业部的好似海葵的触手，在一个企业平台上，创造客户需求，争取订单，为企业创造最大收益。
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