为什么做项目的时候，一旦出现问题，就容易引发冲突？——因为人们都容易认为“这都是其他人的错”。
这种现象难以改变和解决，团队成员和组织之间，会相互攻击，把问题的责任归咎于对方，于是恶性循环便形成了。
实际中，矩阵型结构的组织占了项目组织类型的大多数，以此，日常中，矩阵型项目组织可称之为项目组织。
一、项目与部门间的冲突
矩阵型组织，试图在稳定性的职能型组织与临时性的项目型组织中取得平衡，所以，矩阵型组织会遇到的矛盾，也是基于其他两者的综合。
矩阵型组织中，职能部门的成员更倾向于服从职能经理的任务安排，因为前者的绩效、升迁与后者关系更大。项目经理，只能设法与职能经理达成共识，否则这种状况难以改善。
当面对项目工作与职能工作之间出现矛盾，职能部门人员基本上都选择支持后者。
项目人力资源的问题85%以上都来自矩阵型组织结构，其中大多数问题又都与项目经理认为自身权利不足有关。
二、在矩阵型组织中，常见的问题有哪些？
1.项目经理如何增强自己的影响力？
2.职能部门经理不配合，怎么办？
3.其他职能部门经理推卸责任，怎么办？
4.如何制定项目的绩效考核体系？
5.项目的奖金如何发放？
6.项目组成员分配过多经理给自身所在部门工作，而导致了影响到项目，怎么办？
7.未经项目经理同意，职能经理给自己部门成员放假，怎么办？
8.如何跟其他项目经理争夺一个关键核心资源？
三、项目经理如何更好应对矩阵型组织下的各种问题？
1.明确目标，并让每个人知悉。
人做任何事情都需要一个理由，哪怕这个理由本身不一定经得起推敲，但这就是推动工作的动力。
项目管理者要做的是要使得项目目标成为每个成员工作的理由，大家其实不一定会认真思考这个理由是否合理，只是要一个理由而已。例如：
“这个项目很重要，对公司发展十分关键。”
“通过这个项目，我们每个人都会在技能上有所提高。”
“客户急需我们的产品，只有保证进度和质量才能不影响他们的使用。”
“如何达到项目目标对我们团队来说是一个考验，我们要证明我们的团队是合格的！”
要注意，这些理由不能解释过多，解释多了，就容易触发听者的逻辑分析本能，从而发现理由并不逻辑自洽。
2.设定一个可以短期实现的里程碑
目标过于长远会个人带来心理压力，所以，项目需要制造一个个的短期的里程碑，也许从业务上么有实质性进展，但是和这对于建立项目节奏、保持工作效率有很大的帮助。要注意的是，第一个里程碑的设置，需要简单，能够被迅速达到。
3.不要让团队成员闲下来
尽管不太人道，但是人一旦闲下来，就会开始做很多与项目无关的事情，或者关注其他部门内容的人员关系和政治斗争等，这对于那些没法闲下来的人来说只会带来负面影响，从而整个团队都受到影响，因此，要人为地为团队成员找一些事情做，让其保持忙碌的状态。
核心观点来自《极简项目管理》
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