作者：李校掌 推荐指数：★★★★★
分类：商业评论校对：马克三
第 6 篇深度好文：4201字 丨12分钟阅读
2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“史上百本最佳商业经典”第一名。
什么是定位？
简单来说定位就是一句话：“如何在潜在顾客心智中做到与众不同”
定位理论，由美国著名营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代提出。里斯和特劳特认为，定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。
但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。
一、 定位理论的逻辑
知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤不堪。当我们走进超市，看到琳琅满目的商品，我们无法具有识别每种商品的能力，最后购买的常常是那几个知名的品牌。
这体现了商业中“二八定律”（市场上20％的品牌占据了80％的销售额，而另外80％的品牌只能争夺剩余20％的市场）。
当你的品牌不能成为消费者的首选品牌时，那么就进入到剩下那20％市场的竞争中。如果用激烈来形容市场头部竞争的话，那么尾部竞争就只剩下惨烈。
甚至，如果品牌处于弱势地位，那么你连进入赛道的机会都没有（李校掌：大部分品牌都无法进入大型连锁商超，不能和主流品牌进行正面竞争）。
根据哈弗大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个位置，而艾.里斯与杰克.特劳特进一步研究发现，随着竞争的进一步加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”。
杰克.韦尔奇在1981年上任通用电气后，将不是“数一数二”的业务全部关掉，不管它有多赚钱，此举获得了顾客心智中强大的品牌认知，让顾客认为凡是有通用出现的领域，通用一定是最好的品牌之一。
而国内市场，美的也在践行这一战略，将无法进入行业前三的产品线全部关掉，以保证只要美的出现的品类领域，美的都是最具竞争力的品牌之一，久而久之，顾客心智中就会形成美的是数一数二的品牌的固有认知。
而特劳特强调“二元法则”还要逐步演化“只有第一，没有第二”的现象（当然，我认为即使这种演化趋势一直存在，也不可能完全实现，否则人类的生活该多单调）。
任何一个没有在顾客心智中占有独一无二位置的品牌，无论其多么庞大，最终都将被选择的暴力迅速摧毁，而品牌消失的背后意味着品牌背后的组织消失（公司倒闭）。
二、定位理论的价值
定位就是针对竞争对手确立优势位置，而这个位置就存在于顾客心智中。
定位理论最大的价值是将消费者心智定义为企业竞争的终极战场，竞争的基本单元就是品牌。
特劳特全球总裁邓德龙先生将定位理论视为一种生产工具，其作用和厂房机器一样都在通过加工制造出某种东西。只不过机器生产出的产品存放在库房或顾客手中，供其满足实用需求。
而定位是生产出某种代表品类的品牌符号或认知意识，存放于消费者的心智中，供其参考，实现潜在消费者快速认知品牌目的。
正是因为竞争的本质是争取消费者的选择，而消费者做出选择判断的主体是心智，所以一切竞争围绕消费者心智展开，我们不可能将一个组织或一个企业装入顾客心智中，而只能将代表企业或产品的符号——品牌装入顾客心智，所以定位竞争的基本单位不是企业而是品牌。
过去的品牌成功的路径往往是工厂生产商品→渠道铺货→广告促销→消费者购买，在这种模式下，渠道的力量是巨大的，没有渠道，就没有品牌露出的机会，更没有产品被大量购买的场景。
而互联网飞速发展，重构了人、货、场的关系，信息壁垒的打破、渠道路径的重构，让品牌的成功有了新的路径。
江小白的成功路径是这样的：工厂生产商品→社会营销占领消费者心智资源→消费者主动购买→渠道接收到市场需求消息后主动铺货配合完成交易。
两种品牌成功路径最大的不同就在于后者是以占领消费者心智资源为核心的市场行为，摆脱了以往依赖渠道的模式，将B2B2C模式进化为B2C2B，因为有了强大的心智资源，品牌方的话语权更重，渠道拓展难度也大大降低。
所以，定位理论最大的不同就是将企业资源争夺的战场从外部转到消费者的心智，将抢占消费者心智资源作为营销的第一任务。
三、定位理论的应用
1
定位的基本方法
定位并非创造某种新的、不同的事物，而是调动心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系。
顾客心智为了防御海量传播，会筛选和排斥大部分信息。通常来说，心智只接受与其过去知识和经验一致的信息。
事实无关紧要，重要的是人们心智中已有的认知。定位思维的精髓在于把认知当做现实来接受，然后重构这些认知以在顾客心智中建立你想要的定位，我们后来把这个过程称为由外而内的思维方式，心理学的研究对于理解大脑机制如何运行非常有用，广告就是实践中的心理学。——艾·里斯、杰克·特劳特
上世纪50年代，罗瑟.瑞夫斯（Rosser Reeves）提出USP理论帮助很多企业找到了竞争的法宝，可是随着竞争的加剧，如果另一家企业在产品和理念上与你同质化竞争，并且都声称比你好，你该怎么办？
成为第一是进入心智的捷径。动物学家用“印刻现象”来描述新生动物第一次见到生母时的情景。仅需几秒钟，幼小的动物就能永远记住母亲的形象。
而第二进入心智却很难，其进入客户心智付出的成本往往是第一的几倍甚至十几倍。大家都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，可有几个人能知道世界第二高峰呢，类似的例子比比皆是。
要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占领品类的老品牌。
例如百事可乐利用了可口可乐强势“正宗”“历史悠久”中的弱势（爷爷辈都在喝）重新定位自己为新一代的可乐（年轻人的可乐），从破产边缘成为了第二大可乐品牌。
云南白药创可贴通过“有药好的更快些”重新定位邦迪创可贴的战略缺点（无药），从而确立了自己的优势地位。
2
心智阶梯
人的心智容量有限，根据哈佛大学心理学家乔治.米勒博士的研究，普通人的心智不能同时处理七个以上单位的信息。
这就是为什么人们能够牢记的事项只有七个，比如七位电话号码，七张梭哈牌、七仙女、七个葫芦娃、七个小矮人等。
为了应对周围信息的轰炸，人们学会了把一切简化。为了应对产品数量暴增，人们学会了给产品和品牌排序。就像心智中有一个阶梯，每一层都有一个品牌的名字，一般最多有七层。
而事实上，很多品类在人们的心智中的品牌阶梯只有两三层，再往下都是空的，人们连七个品牌都记不住，或者说没必要记住。
而如果你的品牌没有占据头部或第二的位置，那么这个品牌的竞争力是很弱的，如果你占据了某品类的第五或第六的位置，那么这个位置随时都岌岌可危，因为在一个充分竞争过的品类中，除了第一品牌是相对稳定的，后面的品牌阶梯位置随时都在发生变化。
如果某品类市场上排第六的品牌想通过竞争占领第五品牌的位置，可能性是非常大的，而且这种竞争每天都在发生，除第一品牌外其他品牌的座次总在不断变化。
其实多数情况下，消费者心智中并不存在什么第五品牌、第六品牌，只有第一品牌、第二品牌和其他品牌，甚至只剩下第一品牌和其他品牌，例如手机在消费者心中只分为苹果手机和其他手机，电动汽车分为特斯拉电动车和其他电动车。
一个竞争者要想获得市场份额增长，必须要挤掉产品阶梯上位于它上面的品牌（通常是很难完成得任务），或者想办法把自己的品牌同其他公司的品牌关联起来。
如果位于心智阶梯上面的品牌地位稳固，在没有采取战略定位的情况下，在下面的品牌想往上移是很困难的。
而如果品牌想推出一个新品类，这依然很困难，因为消费者心智空间有限，对于新品类的接受需要很高的教育成本，而一个品牌根本完成不了这样的任务，除非将品牌与已有事物或品牌相关联（第一辆汽车被称为不用马拉的车）。
3
品牌延伸陷阱
定位理论中有一个跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品；当其中一个上升，另一个就会下降。
品牌名好比橡皮筋，可以拉伸，但有临界点。此外，品牌名延伸的越长，就越脆弱。——艾·里斯、杰克·特劳特
想象一下，帮宝适推出奶粉或者雅培推出纸尿裤会怎么样？即使都没有离开婴儿服务领域，也会使品牌定位趋于模糊。所以一定要保持品牌定位的清晰。
品牌延伸的陷阱就在于实际上削弱了品牌的基本定位资源。定位资源一但失去就很难拿回来，而失去定位的品牌就像无锚的船，漂浮不定。
综合来看，品牌延伸短期有利，长期不利。
虽然品牌延伸多数情况下都是陷阱，但有些情况下却不得不将品牌进行延伸。如果你的公司生产成千上万种销量不大的产品，显然不可能给每种产品都取一个名字（营销成本太高了）。
所以，当你的产品面临销售潜力小、广告预算少、产品创新性差以及不需要摆在货架上时可以考虑将品牌进行延伸，这时有品牌毕竟比没品牌更好销售，而且对品牌影响较小，3M公司就是这样。
那么如果产品线很长，品牌过度延伸又会削弱品牌定位，这时该怎么办？
答案是可以考虑：多品牌战略。
作为领导品牌往往会受到其他品牌的围攻，而市场上的其他品牌都会利用自身的独特优势和特性向领导品牌最脆弱的地方攻击。
而领导品牌的定位是不能改变的，这时如果要想与其他品牌对抗，巩固自身的市场地位，最有效的方式是启动多品牌战略。
在这一点上，宝洁公司堪称多品牌战略的典范。仅仅是在洗发水品牌领域，就拥有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等多个品牌，主打柔顺、营养护发、去屑、专业护发等不同卖点。
通过多品牌战略满足不同人群需求，每一个品牌都通过独特定位在顾客心智中占据了特定的位置。随着时代变迁、产品更迭，企业并没有改变产品的既有定位，而是不断推出新品牌新产品来适应技术和顾客品味的变化。
从1886年诞生至今，可口可乐公司已拥有超过500个饮料品牌、4100多种不同口味的饮料，其中包括21个销售额10亿美元以上的品牌，并在中国市场提供了其中的17个品牌60多种饮料。
官方数据显示，可口可乐旗下产品分为四大类，分别是含汽饮料、即饮果汁和果汁饮料、不含汽饮料以及即饮茶和即饮咖啡，这些产品约占全球无酒精即饮饮料销售总额的1/4。
这个“超级饮品公司”，正在把自己变得越来越大。2018年8月31日，可口可乐宣布以51亿美元收购咖啡连锁品牌Costa，后者为世界第二大咖啡连锁店，拥有近4000家门店，以及遍布欧洲、亚太、中东和非洲的咖啡零售、自贩机、家用咖啡业务和咖啡烘焙业务。
此举将为可口可乐带来现有咖啡业务的扩容，以及关于咖啡供应链的许多专业知识。
总而言之，如果一个品牌想成为品类第一或细分品类第一的话，充分利用“定位”理论可以帮你从战略层面考虑，去占据一个有利位置，从而在商战中获得胜利的关键优势。
《孙子兵法》中的“先胜而后求战”讲的就是这个道理。
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