爱因斯坦：“每件事都应该简单到不能在简单”。
特别我们在对上层管理这进行项目汇报的时候，很容易掉进“细节综合症”的大坑。
（需要一页纸全书、思维导图全图，和工具软件的可以加q群：571781973）
“细节综合征”的表现形式：
1.认为通过展示更多的“内部运作”，结论会更有说服力
2.展示所有知道的，并让老板知道我所知道的
3.为了追求一个细节，打开更多细节的闸门
4.因为我们已经知道状态情况，所以我们无法意识到注意力已经被细节分散了
……
而“一页纸项目管理”正式基于这些痛感来设计的项目控制与汇报的管理工具。
项目5个基本组成部分：
1.任务：怎么做？
2.目标：是什么和为什么？
3.时间线：何时？
4.成本：是多少？
5.负责人：是谁？
一般性OPPM12个构建步骤
Part1: 标题
1.项目名称：
2.项目经理：
3.项目目标：
4.项目报告日期：
重点：
1.项目经理的选择，要充分考虑到他（三圈：上、下、外）沟通能力，当然人无完人，但关键性品质：“ 实话实说。”
永远不要向你的管理层或团队隐瞒关键问题
因为1）没有人喜欢意外；
2）因为当别人了解到你遇到的问题时，你可以从他们提供的帮助和支持中获得意外的惊喜。
2.确立项目的目标，与项目下达者的沟通模板：
1）你想从这个项目中得到什么？
2）我们如何衡量项目进展？
3.在项目开始之前，请了解项目管理"4Alpha"法则
1 ) 早点合作；
2）建立节奏；
3）传递完整、清晰、简洁的消息；
4）为持续改进开辟通道。
Part2: 责任人
这些人是项目主要主成部分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。
要点：
1.要尽可能的控制负责人和助手的数量，一般一个OPPM 3到4个人的团队就比较适宜，如果是大项目，建议进行OPPM扩为多页，进行分页处理。保证每个子OPPM团队在3到4人左右即可。
2.组建团队成员时，需要确定团队人员参与的时间，是全职还是兼职，如果是兼职一定在确认团队时就与其直接主管取得充分沟。赢得一个出众成员的兼职时间，比赢得一个平庸成员的全部时间更有价值。
3.团队组成尽量多样性，无论是利益多样性、性格多样性
Part3: 矩阵
我们可以把OPPM的矩阵沟通比作项目的从头至尾的指南针功能。
要点：
使用方法及标准统一：项目经理需要指导每位成员怎么建立并使用好OPPM的管理工具。
Part4: 项目子目标
一个项目通常把子目标分成3-5个。要求：简单、直接、切中要害、具有价值。
例如：坦纳公司1000万级的自动化配置中心项目的子目标就被分为了：1）完成固定资产建设2）系统运行3）人员部署
要点：一般来说项目平衡的变量（方向）
1）时间
2）资源 ：人力和财力
3）范围
Part5: 主要任务
主要任务是OPPM所有组成元素中，最重要的。关于工作分解机构可以参考工作分解结构（WBS)的内容。而OPPM关注的是最高层，是写给高层管理者看的。
要点：
1.你必须获得所有参与者的接受和认同，每项任务至少分配一个负责人；
2.确保负责人及其他责任显示的OPPM跟进表一致性。
3.每项任务要明确，一边与其他任务区分。（开始结束、效果……）
4.报告期内，平均2-3个任务频率合宜，为期9个月的项目，大约18个任务就可以了。
5.项目安排上是需要持续迭代演进的。
Part6: 主要任务和子目标一致
用符号来体现，任务和子目标的关联性。
要点：
每个任务都至少有一个与之相关的目标。如果某项任务与目标不相关，要么是因为这项任务毫无意义，不应放进OPPM，要么是因为子目标不完整。
Part7: 报告日期
估算项目的总时间跨度，将时间线分成可测量的时间段，与管理层沟通报告的汇报频次。
要点：
报告周期可能会有所不同，比如项目启动期，管理层可能要求每周或每两周报告以此，但是项目进入正轨，每月一次报告就够了。
Part8: 任务与报告期一致
把任务和时间线关联起来。用不同的圆圈，区别出里程碑式结果。
要点：
圆圈的圈数并不能表现任务要求的进度。
Part9: 把任务和进度计划分配给责任人
主要任务事项责任人分级制：a 主要责任人 b 二级责任 c三级责任。
要点：
1.每项任务主要负责人有且只有1个。
2.谁承担任务由团队共同协商决定，项目经理可以牵头协调。
Part10: 风险，定性问题和其他评价指标
主要处理的是OPPM项目管理中的主管定性问题,用交通信号灯的颜色来表现情况。
绿色：可接受 （满意） 黄色：担忧 红色：危险
Part11: 成本和评价指标
只要给每一个预算部分制作一份横道图
绿色：预算范围内；
黄色：超出预算但是可以恢复；
红色：超出预算但无法挽回。
Part12: 概述和预测
好的概述与预测可以理清模棱两可的事情,弄明白所有疑问,避免潜在的误解,进一步来说它是让管理者了解项目目标、任务、负责人、时间线的沟通解释工具。
要点：
你只需要在“概述和预测"中做出所有必须的解释，不要在附加其他页面和图表，管理者不会去读它们。
实际操作范例：
项目的实践思考
在负责的一个项目中，结合自己的实践经验，谈一下对项目的一些个人看法：
第一，在项目开展前制定项目计划。如果我们在负责一个项目，则需要在项目启动之前，需要与领导或相关人员确定好整个项目的具体计划，尤其需要明白项目的目标是什么，项目的完成日期是什么时候。很经常，在做一个项目计划的时候，我们并不清楚项目的具体目标是什么，为了什么而做，实际中，这个问题我们通常也难以确定。所以，在实践中，更多的我们需要确定的是为了完成这个计划需要通过哪些任务来完成，尤其是在对一个项目不熟悉，没有较多经验的时候，另外有些任务存在着关联性，因此也需要明白任务之间是否存在先后顺序，即某些任务的开展需要前项任务的完成。
第二，当清楚了项目的目标后，需要明确好实现该项目所需要做的每个任务，并明确每个任务的相关负责人。这部分经常遇到的问题在于跨部门的协作，如果一个项目涉及到很多相关部门，由于人员的不熟悉及沟通的难度，往往这一步很难做好。就这一部而言，或许定期进行相关负责人的简短沟通会议是一个比较好的解决方式。
第三，项目进度的把控。通常在做项目的时候，项目的分散性，难以确定每个项目组成部分的完成情况，容易造成项目脱离了原定的计划安排。就我在接触项目的过程中，如果是跨部门的话，对项目的进度较难准确的掌控，一方面在于跨部门沟通的难度，另一方面可能也在于项目跟进的水平上。因此，要把控好项目的进度，需要定期对项目进展进行跟踪，个人认为这是项目管理的一个重中之重。并不需要时时刻刻跟进项目的每个细节，但需要保证每个里程碑日期，项目都达到了既定的进展，这是项目跟进需要注意的。因此，定期总结会议非常的有必要。
第四，项目的权责分明。每个项目都是有多人参与的，而参与的人一多，我们通常会发现有权责不明的情况发生。如果一个项目发生问题，经常出现的情况是找不到该问题的负责人，或者了解某个任务的详细情况，找到的人了解的也不清楚，经常需要通过A找到B再找到C，也就是了解问题的跨度过长。关于这点，我觉得项目的开放式沟通是比较好的一个解决方法。定期的每个负责人在群组里汇报项目的进展，有问题，在群里开放式的透明的沟通。私下的沟通，往往会导致效率的低下以及多环节造成的理解偏差。
第五，项目是一个动态的进展过程，因此在负责项目时，每个对应的时间节点都是一个重要的时期。从最初的项目计划的确定到项目开展中的跟进一直到项目的结束，这期间作为项目负责人需要知道项目是一个动态变化的过程，而不是制定完项目计划后就听之任之，在项目的开展中，及时跟进确定项目的进展及问题，是项目负责人的主要工作。不过，好像有点难，貌似我就是停留在项目计划制定完后放任不管的- -。定期的更新项目计划，把控项目做起来好难。
总之，在负责一个项目时，任务的制定完成需要保证每个项目成员都清楚了解，需要定期的全员汇报项目的进展完成情况，而这个时间在项目开展前就需要每个成员都确定并认可，并将之养成习惯。权责分明，每个任务的负责人都需要明确，并且在遇到问题时，进行开放性的沟通，当某个环节出现问题，也能够及时的找到对应的负责人。
最后附上，一页纸项目管理的思维导图。
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