未来范式 | 如何成为首席问题解决者

█ 阅前思考

作为一家脱胎于互联网社区的开源公司，红帽公司延续了互联网一脉相承的开放式文化，并用这种开放式文化驱动创新。在传统企业转型升级的过程中，能否借鉴红帽公司的管理方式？

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《开放式组织》金句：

它是一个复杂、微妙且强大的组织，能真正释放人们的潜能。

█ 三个维度

一、一个概念：什么是“开源”

我们刚才讲到，红帽公司是一家开源公司。那么，什么叫“开源”呢？其实“开源”是软件行业的术语，完整的表述应该是“开放源代码”，指的是任何人都可以贡献代码并且获得代码的过程。

网上有很多这样的开源社区，这些网络社区里可以说是卧虎藏龙，聚集了大量狂热的编程爱好者，他们自发自愿地分享各种源代码，这些代码不是哪家软件公司专门开发的，甚至也不受知识产权法的制约。这些编程爱好者们不仅搭建了一个自由学习交流的空间，还极大地推动了开源软件的发展。

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解释完“开源”的概念，我们回过头来看红帽公司。红帽公司就是一家开源解决方案的供应商。讲到这里，你可能会很疑惑，既然开源社区里的代码都是免费开放的，那么，红帽公司到底是怎么赚钱的呢？

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这本书的作者，红帽公司的CEO吉姆·怀特赫斯特，他就经常被人这么问。他的回答是，其实道理很简单，就像买瓶装水一样，全世界的大部分地区都不缺少免费的水资源，但为什么大家还是愿意去买瓶装水呢？在很多公共场所，你只要打开水龙头，就会有水流出来，这就跟你上网下载免费的开源代码一样。但人们还是有充足的理由去购买瓶装水，为什么呢？因为瓶装水不仅方便，而且还更安全呀。在这个意义上，瓶装水的生产商给免费的水资源增加了价值。同样，红帽公司的工作，就是为免费的代码增加价值，让这些代码更安全、更稳定、更高效。拿作者的话来说：“我们卖给客户的是这个地球上最稳定、最安全的成套系统，使他们安心使用。他们确实愿意为此付钱。”

举个例子，美国海军发现自己的航空母舰受到了导弹的威胁，希望能开发一套反导弹系统，对导弹进行实时监测。可是，他们发现已有的大多数操作系统都没办法实现实时操作。我们平时办公或者玩游戏，电脑卡一卡也不是什么大问题，但到了战场上，分秒必争，一秒的误差都不能有，别说一秒了，卡半秒都是个大问题。

于是，美国海军找到了红帽公司，希望能做出一个“实时内核”来摆脱这种延迟。红帽公司把活接下来了，怎么办呢？这个时候，“开放式组织”的优势体现出来了。红帽公司开始连接起各个开源社区，发动大家一起来想办法。当然了，在整个开发过程中，红帽公司是主导，不仅全程跟进，而且是各个环节把关、完善的关键之关键，要不然这钱赚得也太轻松了。

给美国海军做实时监测的反导系统，这在很多公司看来，简直就是“又大又棘手又异想天开的任务”。的确，“没有金刚钻别揽瓷器活”，红帽公司前前后后也花了整整18个月，才拿出了美国海军需要的产品。讲到这里，其实你就不难理解了，为什么开源社区里的编程爱好者们那么乐意付出时间和精力，自愿参与红帽公司的项目？你想想，给美国海军做项目啊，光是参与其中，做一点微小的贡献，你都觉得自己逼格提高了不少，况且在这个过程中，你真的能学到很多让自己大为受益的知识和技术。

当然了，除了美国海军，红帽公司还有很多高逼格的客户，据说，有90%的世界五百强公司都选择使用红帽公司的产品和解决方案。而那个为美国海军开发的系统，后来也被用到了证券交易所里，确保交易日里绝对不会出现任何延迟。

在整个过程中，最为重要的是，开源社区里的成员都相信，做出更安全、更快、更开放的计算机系统是一种美德，能让世界变得更好。正是有了这种强大的目标，才能把这么多人团结起来，让大家齐心协力把项目做好。

如果一家公司的CEO，连叫底下的员工做一份研究报告都叫不动，这家公司怎么可能做到200亿美元的市值，给美国海军做反导系统，还让90%的世界五百强企业都成了自己的客户？前后的反差也太大了吧。

接下来，我们就开始进入今天拆书的第二个维度：拥抱“无序”，招募热情饱满的员工，看看红帽公司所谓的“开放式管理”中都有哪些秘密。

二、拥抱“无序”：招募热情饱满的员工

刚刚接手红帽公司的时候，吉姆·怀特赫斯特的第一反应和大多数人一样，他想的是，要尽快结束公司这种乱糟糟的局面，让它变得更有秩序，认为只有这样，公司的业绩才会更好。

但是过了没多久，吉姆的态度发生了180°的大转变，他开始觉得，红帽公司这种“乱糟糟”的运行方式简直太赞了，它其实是一个复杂、微妙而且强大的组织系统，能够真正释放人们的潜能，让大家更有创造力、更积极主动，也能完成更多任务。

于是，他彻底放弃了改造公司的想法，反而开始改变自己的领导风格来适应这种“乱糟糟”的氛围。

这里边到底有什么秘密呢？第一个秘密就是：招募真正有热情的员工。

其实，这世界上只有两种人：有进取心的和没有进取心的。有进取心的员工会自发自愿地把工作做好，他们会站在公司整体目标的高度上去考虑问题，对于这样的人，你必须要给他们一些高于工作本身的信念，如果你聘用的人也认同你的信仰，那么他就会全心全意、赴汤蹈火地为你工作。否则，他们很可能会激励自己去找一份新的工作，这样下去，你的公司里就会只剩下另外一种人，也就是没有进取心的人，这简直太可怕了。

接下来，我们就来看一下红帽公司是怎么招募员工的。

有一个办法估计大家已经想到了，那就是利用员工的关系网络。我们之前读《支付战争》，讲PayPal公司的时候也讲过，人以群分，优秀的人也认识其他同样优秀的人，所以，红帽公司发起了一个“红帽大使项目”，还提出了一个口号：“没有人比现任红帽员工更能发现潜在的红帽员工”。这一点不用多说，我们重点讲讲他们是怎么面试应聘者的。

吉姆指出，在面试的时候，不要只按照传统的套路提问，比如“跟我讲讲你失败的例子”或者“讲一件你和别人紧密合作完成的事”之类的问题，因为对于这种问题，大部分人都能用事先准备好的答案蒙混过关。

相反，你得这么问，比如，“你怎么评价自己之前就职的那家公司”，“那家公司的定位是什么，它的未来走向如何”，等等。通过这些问题，你会发现应聘者是不是有足够的好奇心，是不是具备足够的分析能力，能不能从自己的位置出发进行战略思考，等等。如果一个人不能站在整个公司的层面去思考问题，那就说明他对公司漠不关心，他在工作中也仅仅是为了自己而已。如果你真的努力了解整个公司的业务，并且可以清楚地阐明自己的观点，就说明你对公司的贡献远大于做好自己的本职工作，这样的人，非常有潜力成为一个绝佳的团队合作者。

除此之外，你还得确保自己招募到的人在价值观上和公司保持一致。吉姆认为，最理想的状态是，工作不仅仅是一个职位，而是变成了一个使命，是我们生来就要为之付出的东西。

在红帽公司里，员工发自内心地认同自己在“通过开源技术改变世界”，甚至有员工把公司的LOGO，那个戴着红色软呢帽的男士图案文到了自己的身上，比如红帽公司的首席架构师托马斯·卡梅伦，他对吉姆说过这么一段话：“作为红帽的一分子让我非常骄傲。我逐渐意识到我们做的这个软件能给生活带来多大的改变，能为社会产生多大的益处。我觉得自己是最幸运的家伙，因为我在让世界变得更美好，同时还因此挣到了薪水。”

你想想，如果公司里都是这样有进取心、有热情的员工，他们有着强烈的使命感，而且高度认同公司的价值观，那么作为CEO，你真的可以放心地把自己的后背交给他们了。在建立彼此之间的信任之后，你也会相信，他们没有按照你的要求去做那份研究报告，绝对是有充足理由的。

三、提高参与度：民主制与精英制并存

招募到热情饱满的员工之后，更重要的，当然是怎么去激励这些有进取心、有使命感的员工，让他们全身心投入到工作当中去。作者认为，对于开放式组织来说，提高员工的参与度是解决所有问题的关键之关键。而为了最大限度地激发员工的参与热情，在公司内部，民主制和精英制必须是共存的。接下来，我们将从民主制和精英制两个角度，来解读红帽公司是怎么提高员工参与度的。

1.民主制：让扫地的人决定使用哪把扫帚

开放式组织的一个关键特征就是，让成员自己做决定、快速行动、积极主动并且富有创造性地解决问题。

细想一下，其实一家公司，尤其是像红帽公司这样拥有7000多名员工的公司，每天大概都要做上千个甚至上百万个大大小小的决定，如果采用传统的层级式管理模式，每一个问题都要层层上报，很多有价值的信息就有可能会被过滤掉了。所谓“将在外，君命有所不受”，随着商业节奏越来越快，这种层级式管理的缺点也变得越来越明显。

美国有一位空军军事战略家，名字叫做约翰·包以德，他提出过一个理论，叫“包以德循环”。所谓的“包以德循环”，包括“观察”、“调整”、“决策”、“行动”四个环节，这四个环节是飞行员在飞行混战中克敌制胜的四个必要步骤。除了这四个必要步骤之外，其他的一切都是不必要的，尤其是在紧急情况下。

比如，假设一名战斗机飞行员突然遭遇敌军，时刻都有机毁人亡的危险。这个时候他要做的就是自己进行“观察”、“调整”、“决策”，然后迅速采取“行动”。如果指挥官要求飞行员必须先上报自身处境，在得到允许之后才能展开反击，这很显然会让飞行员处在巨大的生命威胁之下。对照“包以德循环”的四个环节，我们就可以发现，“上报指挥官请求指示”这一个环节并不是必要环节。如果指挥官给予飞行员更多的决定权，让他根据自己的实际情况采取行动，那么他就能更有效地处理险情。

开放式组织的管理同样如此，企业会把权力赋予员工，让员工根据自己的观察直接采取行动，而不是先报告上去，等收到指示之后再执行。

星巴克也是这样一个开放式组织。星巴克咖啡的前总裁霍华德·毕哈就曾经说过：“应该由扫地的人决定用哪吧扫帚，我们需要摆脱规则，还要鼓励独立思考。”想想也是，对于星巴克这样一家公司，在全球拥有超过23000个不同店面，而且成千上万名星巴克的员工都需要和消费者直接面对面服务，“由扫地的人决定用哪把扫帚”，这确实是一个强有力的信条。这样的信条对员工来说也是一个强有力的信号，这意味着高度的信任，这种信任能有效激发出员工的最佳表现。如果一家公司能够创造出让员工在心理上有主人翁意识的企业文化，那么即使能力一般的员工也能有高水平的表现。

当然了，把决定权交到员工手里，其实有一个很重要的前提，那就是，确保员工已经足够了解公司的状况，并且具备必要的知识，有足够的判断能力。对于飞行员来说，情况也一样，要想在紧急情况下作出正确的判断，就必须先接受足够的训练。

2.精英制：培育思想领袖

在一个开放式组织里，每个人都有说话的权利，每个人也都能通过某种工具确保自己的声音被听到。但是，在这个过程中，非正式的领导者会逐渐浮现，这一点至关重要。因为，那些经历了时间的考验，并能赢得同事尊重的精英才是驱动决策的关键因素。

在很多公司内部，你讲的话有没有分量，大家听不听你的，往往会和你的职位高低有很大关系。但在红帽公司，最具影响力的声音和一个人的头衔却没有太大关系。相反，最受尊敬的人大多是那些坚持不懈、大公无私的同事。那些全心全意投入工作、执着坚持公司目标的人，才是公司里最主流的代表。这就是红帽公司精英制度的精华。

在管理心理学领域，有一种心理学效应叫“彼得原理”，说的是：在公司的等级制度中，每一个员工都希望能不断提升自己的职位，直到被置于一个自己无法胜任的地位。换句话说，只要一个人表现得好，就会得到晋升。而当他晋升到一个自己无法胜任的职位时，就会停留在这个职位上；虽然没办法再继续晋升，但也不太可能会被降职。所以在很多公司里你会发现，那些聪慧过人的工程师在一级一级升迁之后，通常都会逐步进入管理层，结果他们却变成了笨头笨脑的经理。

而在红帽公司内部，为了解决“彼得原理”带来的问题，他们设计了一套无须改变职位就能提升自身影响力的机制。

作为一个脱胎于互联网社区的开源公司，红帽公司坚信好观点不问出处。在开源界，你最常听到的一句话就是：“拿代码说话”。换句话说，在任何一个开源的工程项目里，最有影响力的人都是那些贡献出最好代码或最佳想法的人。这个原则体现出了一种客观的美。所以，不论提出好想法的人在公司里的职位是什么，他都能借此赢得同事的尊重，这样的人，在无形中也就成了团队中的思想领袖。

红帽公司有一个做法特别有意思，他们启动了一个“奖励地带”项目（Reward Zone Program），具体的做法是这样的：每一位员工，不论头衔或者资历，包括CEO在内，每个季度都会拿到一个同等额度的分数，比如说10分，也就是说，所有人手上都有10分。那么这个分数有什么用呢？作用就是，你可以自己决定把这10分奖励给哪个同事，比如说给这个同事奖励3分，给那个同事奖励5分，总之，你自己把这10分都奖励出去。而收到奖励的人可以用积分来兑换奖品。大家会用这个方法来肯定同事的额外贡献，比如，为了帮其他同事解决问题，你工作到了深夜，就有可能收到同事的奖励；再比如说，你就某一个项目邀请其他团队贡献想法和收集反馈意见，也很可能获得加分，等等。

除此之外，红帽公司还设立了“主席奖”（Chairman’s Award），这是红帽公司内部授予员工的最高奖项。获奖自然不是一件容易的事，你至少要得到两名同事的提名，每年的奖励名额也只有17个，对于拥有7000多名员工的红帽公司来说，这个获奖概率的确很低。所以，获奖者在公司的年度峰会上会像大明星一样受到大家的追捧。

另外，我们都知道，谷歌曾经提出过这么一个主张：鼓励全体员工把20%的时间花在任何自己想做的事情上。在这一点上，红帽公司却采取了一个结构更加松散的方法。它们没有规定员工需要花多少时间在“创新”上。红帽公司推崇的理念是：你得自己争取这个时间，至于它是20%，还是10%，又或者是50%，就看你能不能证明自己的想法是有价值的。虽然有很多人没能争取到这部分时间，但也有人会争取到100%的工作时间来进行自由创新。原因是，红帽公司希望那些确实有创新才能的员工把他们的全部时间都花在创新上，而不仅仅是20%。

█ 结论

作为一家脱胎于互联网社区的开源公司，红帽公司的个性非常鲜明。所以它的很多管理方式未必适用于其他领域的企业。但是我们今天拆解的这些内容，包括如何招募到有进取心的员工、如何在公司内部培育思想领袖、让民主制和精英制结合起来，等等，还是具有一定的普遍适用性的。回顾一下今天拆书的三个维度：

1.一个概念：什么是“开源”

2.拥抱“无序”：招募热情饱满的员工

3.提高参与度：民主制与精英制并存

红帽公司从一个开源软件的社区团队开始起步，逐步发展成为享誉全球的开源解决方案供应商，可以说延续了互联网一脉相承的开放式文化，并且用这种开放式文化驱动创新，这些特质，或许正是目前传统企业在转型和升级的过程中所缺乏的。希望我们的解读也能让你有所启发 ■

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