内外要素：力量协同促进

如何打造生态型企业？

《生态战略》金句：

生态型企业的核心本质就是，内外多种要素、力量协同促进的核聚变。

█ 一个问题

时代不同，企业成功的方式也不同。在移动互联的分享经济时代，企业创造价值的各种要素发生着深刻变化。它们之间不再是产业链或供应链那样单线的串联关系，它们既相互依存又相互作用，各种连接和互动形成了错综复杂的商业环境。

在这样的商业环境中，企业家显然不能只埋头于产品及服务的拓展，而是需要跳出本企业的局限，在更高的层面和更大的格局下规划企业的发展之路。为了突破企业的发展瓶颈，“生态思维”的概念正被越来越多的企业家所重视，如何从“为我所有”到“为我所用”，成了企业实现自身价值倍增的关键。

那么，怎么让自己的企业转型为“生态型企业”呢？又如何让企业实现指数级的成长呢？

内外要素：力量协同促进

今天的这本书《生态战略》，将就这些问题，结合相关案例帮助你打破思想和格局，重塑全新的生态思维模式。

█ 一个本质

生态型企业的核心本质就是，内外多种要素、力量协同促进的核聚变。企业通过满足客户需求和提供高粘度的服务，给客户提供一个价值体系，而不是单一的产品，从而形成更健康的互动和相互依存的关系。

雷军作为一名天使投资人，他出色的投资思维一直是业界公认的。在成立小米之后，他的这项能力更是让小米的发展如虎添翼。他先通过不断投资的方式打造孵化平台，利用小米的优势投资孵化一大批创业团队，然后帮助他们成为所在领域的领先者。

运作两年后，小米投资的54个创业团队中，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。小米向这些企业输出经过市场检验的小米模式和规则，而这些企业则以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路，稳定小米的江湖地位。

同时，站在供给侧改革和消费升级的风口上，雷军提出“新国货运动”，致力于改造中国传统制造业。在小米所涉及的领域，一大批中小型企业要么接受小米的要求，成为其智能生态的一份子，准备做毛利率较低的“爆款”产品；要么产品被小米OEM（定点生产），要么被小米入股的竞争对手冲击市场。究其原因，单一产品难以抵挡小米在生态系统下的低利润、高出货模式。

█ 四个步骤

了解了生态型企业的本质，那我们又该从何入手呢？在《生态战略》这本书的作者看来，这个过程需要实现四个阶段：

1、培养人才生态

2、构建组织生态

3、搭建用户生态

4、塑造生态文化

培养人才生态

21世纪什么最重要？人才！但如何让一群有理想、有抱负的人愿意加入组织，并能获得自身成就，释放人才价值，从而带动企业的蓬勃发展呢？这个时候，你就需要培养出一个生生不息、生机勃勃的人才生态，让这些人才与企业一起，从事业共同体过渡到命运共同体。

“聚拢人、培育人、激发人”是培育人才生态的三部曲：首先，企业需要通过美好的愿景，雄厚的内部资源把人才吸引过来，把自身打造成这个领域的“黄埔军校”；人才过来之后，企业就需要根据他们的能力领域和兴趣爱好，给他们提供最佳的能力提升路径，这样他们才能不断地为企业输出价值；最后就是进行潜能的激发，因为人的潜能是无限的，企业可以通过“赋能、放权、让利、给名、施爱”等多种方式，不断激发个体的活力，鼓励创新，让他们为企业带来更大的价值。

美国最大社交网站Facebook的CEO马克·扎克伯格在一封公开信中，曾有过这样一段话：“作为我们构建一家强大公司计划的一部分，我们努力将Facebook变成用户的最佳平台，对世界产生重大影响，从其他用户那里学习。我们已经创建了独一无二的文化和管理方式——我们称之为‘黑客方式’。”

马克·扎克伯格在公开信中谈到，由于媒体将“黑客”描述成入侵电脑的人，这个词成了一个贬义词，这是不公平的。事实上，黑客的意思只是快速开发某样东西，或是测试我们所能做到事情的界限。

黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完美的。他们不是对某个新创意是否可行或开发某件产品的最佳方式进行连续几天的无休止讨论，而是亲自动手尝试。Facebook办公室贴着一个黑客标语：“代码胜于雄辩”。黑客文化还非常开放，面向精英阶层。黑客们认为，最佳创意应该总能笑到最后。

Facebook倡导的这种“黑客文化”，鼓励积极表现，基于事实反对权威，每过几个月就举行黑客马拉松大赛，个人和小组可以完全按照自己的创意开发原型产品，评选优胜者，从而发现人才，激发个体“发光发热”。　

构建组织生态

传统的科层制（也叫官僚制）、封闭式的组织体系极大地制约了人才的发挥，逐渐使组织僵化，难以快速应对市场变化，生态文明时代需要扁平化、开放灵动的生态化组织。

所以，生态化企业转型要优化组织机制，释放生产力。通过组织市场化、自由化变革，强调放权及独立，凸显扁平化和开放性的特点；通过权利下放的方式激活组织单元活力，优化成“标准化运营+个性化创新”的组合。

作为传统行业转型的先锋，海尔一直在不断变革中涅槃重生。张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”近年来，随着企业的发展瓶颈不断显现，海尔开始了一系列变革，其中重要的一项就是组织生态的构建。

“为了跟上用户点击鼠标的速度”，“让听得见炮声的人决策”，海尔首先打破了传统的正三角层级制命令式的组织架构，将其变为“倒三角形”，让管理层为冲在市场前端的业务部门提供服务。但实践中发现，单纯的倒三角还是由核心管理人员去支持一线，中间层在其中过滤了许多有效信息，直接拉低了对于市场与用户的反馈速度。

   

第二次海尔直接去掉了中间层，员工直接听命于市场，转变为整合社会资源的“创客”。由此形成了一个扁平化的网状组织，这个网状的组织通过零散的“创客单元”链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”，同时通过与各平台主的合作，协调平台上各类优质资源，进而演进成为一个打破了企业边界，由各个共同满足用户需求的利同体组成的生态圈。

   

目前，海尔拥有的8万多名员工共分成了2000多个自主经营体。海尔在设计中大胆地将经营权、用人权和分配权等核心权利交由小微单元中的领导者，同时实行用户付薪制。这种新型的组织生态直接拉动了海尔集团整体的营收效益。

搭建用户生态

以前，企业给用户提供的产品和服务都比较单一，而随着用户的需求越来越个性化和多样化，传统的那一套显然越来越行不通了。那么，搭建一个多边多元的用户体系，对于企业来说显然是很有必要的。

用户期待能够参与产品的设计，将自己对产品的需求给到产品的提供者，以达到自身需求的满足。这就使得用户对产品的认同感越来越深，自然而然就发展成了一个群体文化。群体之间、用户和用户之间的沟通和连接不仅仅反过来影响着产品的设计，同时也在协助企业做更深更广的二次传播。

 

韩都衣舍是国内最大的互联网品牌生态运营集团之一，在天猫、京东的女装销售排名长期都是位居前列。据创始人赵迎光透露，韩都衣舍的核心竞争力，是独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。

   

所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、选款、生产、拍摄、销售、促销等整个生命周期都以“产品小组”为核心，产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定。

   

正是因为巧妙运用这种“单品全程运营体系”，依靠淘宝、京东等流量主体，将团队拆分成独立的运营单元，使其能够直接对接客户需求，提高服装款式的更新频率，提高客户体验和客户粘性，从而使产品得到众多年轻女性的喜爱和追捧，收到惊喜的经济效益和口碑，成为了服装电商的第一品牌。

塑造生态文化

   

生态型企业的价值主张不再仅仅局限于思考客户需要什么样的产品，不再将企业的目光仅仅聚集在产品身上，而是从产业甚至跨产业的视角去系统地解决，考虑用户的真正诉求，考虑企业内部的业务协同，系统性地满足企业相关链接方的需求。

   

而生态文化在建立的过程中，肯定也会受到各种质疑和挑战。一定要坚定地坚持生态型文化的价值主张，才有可能持续成功。当生态伙伴和用户粉丝都认同生态的价值主张和文化时，那么，这个商业生态一定会繁荣兴盛、生生不息。

   

美国西雅图有一家著名的从事渔业的企业叫派克鱼市公司，它的创始人叫约翰·横山。1986年，约翰已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。

   

约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只有一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰真是走到了生死抉择的十字路口。

   

这时候，有个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”

   

约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。

   

但是在约翰的渔市，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始，就不断给他们灌输企业目标，并为他们提供分享“梦想”的机会，目的只有一个，要让公司每一个人都了解，“我们要举世闻名”！

   

约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。

内外要素：力量协同促进

一晃又过去20年了。如今的派克鱼市已经成为西雅图的地标性旅游目的地，每年接待游客量超过900万人，日销售额5万美元以上，他们独特的传递式“吆喝”方式和精准娴熟的“抛鱼”技巧让所有来此观光的游客大开眼界，他们每个员工发自内心的快乐和活力感染周边的每一个人，他们独特的企业生态文化被写成《卖鱼卖到全世界都知道》,《小鱼铺，大奇迹》、《鱼》等管理专著，成为企业快乐文化的教科书。

█ 总结

 

“生态思维”对那些要做大做强的企业来说，可谓是一剂绝佳的良药。如何打造生态型企业，企业需要经历这4个阶段：

1、培养人才生态

2、构建组织生态

3、搭建用户生态

4、塑造生态文化 ■

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子易感悟：

1.“聚拢人、培育人、激发人”是培育人才生态的三部曲。

2.生态化企业转型要优化组织机制，释放生产力。通过组织市场化、自由化变革，强调放权及独立，凸显扁平化和开放性的特点；通过权利下放的方式激活组织单元活力，优化成“标准化运营+个性化创新”的组合。

3.用户期待能够参与产品的设计，将自己对产品的需求给到产品的提供者，以达到自身需求的满足。

4.中心思想——打开思路和格局，打破产业边界，并突破发展瓶颈，实现企业的指数级增长。