今日拆页来自第七章 《是自我局限，还是自我持续增长》
本章的五分之四的内容在讲述神奇科技公司的发展历史和衰败，故事和分析都很精彩，很好的讲解了正负反馈、增长极限和转移负担模式，限于篇幅的原因，没有办法作为今天的拆页。但强烈推荐大家先阅读。
在本章结束时，给出了神奇科技公司衰败的结论，是“增长与投入不足”模式。下面的拆页来自这一部分。
拆页十
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既见树木，也见森林
神奇科技公司的系统行为模式结构还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”( growth and underinvestment)，它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作(公司投入不足的信号)，而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。
这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢如果这些都在一个月内发生，整个组织和行业就会紧急动员起来，阻止情况恶化。但是，目标是被逐渐侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。这个模式就是第2章讨论学习障碍问题中提到的煮蛙综合征。青蛙对安全水温的标准，随着情况的恶化，被持续地侵蚀，直到它应对水温不断升高危险的能力完全丧失。
其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理—而他们又没有能力看清更大的模式和格局。系统思考的艺术就在于看清不断(戏剧性)增加的复杂模式和微妙结构，如神奇科技公司的例子。同时还要面对实际管理工作都必须处理的细节、压力和矛盾问题。实际上把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到模式结构，而不只是看到各类个别的事件和各种个别的影响力，并对其作出应急反应。然而，很少有人接受过观察细节复杂性和动态复杂性的训练。今天有多少CEO能站出来讲15分钟，用有说服力的推理来解释某个重要问题的系统起因，以及处理这个问题的高杠杆效益和低杠杆效益策略呢？
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我们都知道那个不能“只见树木，不见森林”的寓言。不幸的是，我们大多数人在往后“退一步站”的时候，仍然只看到许多个别的树木。而且，我们还会挑出一两棵我们认为最看好的树，然后就全神贯注在它们身上，为它们而倾注全部的变革努力。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能生发变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一种连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
「I，重述知识」
增长与投入不足模式，表现为，公司对能力建设的投入不足，没办法满足客户的需求，从而限制了增长，其主要原因是：
1.在组织内部的人并未能及时感觉到能力的不足或者增长的变缓；
2.在组织内部的人，即便感受到了一些问题，但并不能对问题背后的复杂原因进行深入分析，也就无法找到根本性的解决方案。
「A2，规划运用」
请看看你所在的企业，你所在的部门，有出现"增长与投入不足"模式吗？写出这个现象。并说说为什么这个现象没有被看清。
如果你想按照系统方式分析这个现象，请自主阅读本章前半部分内容，然后将你的分析写出来。
最近公司的餐厅里，贴上了很多越南语的标志牌，类似于“付款窗口”、“排队取餐”之类的标语，我好奇就问了一下同事，得到的信息是，刚来了一批越南普工，怕他们语言不通，所以贴了标语作指导。我就更好奇地追问，要找普工，在南宁本地招就可以了呀，为啥要从越南那么大老远拉人过来呢？原来，南宁本地的普工很难招到，而且即使招到了也做不长久，但越南普工就不同了，同样的工资在他们看来算是比较高的，所以越南人倒也愿意过来。
南宁本地的普工不好招，大致的原因，一方面是普工嫌工资低、工作内容单调乏味、工作时间长等等，另一方面，是公司人员数量较大，人力成本在产品的成本中占比不低，所以控制人力成本，对于控制产品成本而言，非常有效，而且非常可观，或许对于经营部门的人来说，这可能还是他们向领导请功的亮点。公司目前的主营业务还不错，很多客户都是海外的，对产品的要求也比较严苛，对于普工这个岗位，表面上来说，没有太多的技术含量，但是即便是一颗螺丝钉，在整个机器生产运作中的作用，都是不可忽视的。因此，普工对于产品的交付来说，起到了不可或缺的作用，公司在普工人力成本上的投入不足，与公司业务增长不匹配，从长远来看，肯定是会影响到产品的交付效率，甚至对于产品质量，也可能会有影响。
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