他是中国商界著名的大佬之一，位列中国富豪榜第七，身价超1200亿。
但是，他却是只有小学文化，从5000元、23人小厂做起，成为今天中国家电巨头，身家千亿，执掌4千亿商业帝国！
他，小学文化、5000元起家
如今身家千亿 执掌4千亿商业帝国
在这个商业明星辈出的年代，何享健是一个陌生的巨头，更是一个坚定、机敏、睿智的老头，低调的何享健是一个“可怕”的顺德人。
1968年5月，何享健和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。
1980年开始制造风扇，投资创业进入家电行业；
1992年毅然推动美的进行股份制改造；
1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；
2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。
2010年，美的集团销售收入超过1000亿元。逐渐成为了中国家电行业的王者之一。
2017年，美的前三季度实现营业收入1869.49亿元，同比增长60.64%；净利润149.98亿元，同比增长17.1%，全年营收将轻松突破2000亿。
然而，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。这一点，和华为总裁任正非相似。
与上世纪80年代成长起来的企业家不同的是，何享健早在1968年就开始创业，那是一个根本就不允许有“企业”存在的年代，这意味着何享健创业头10年明白了一个道理：不是依赖资源政策也不是凭借机会主义，而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。
这种顿悟在随后的“激荡三十年”里逐步展现为一种“方向感加驱动力”的大领导力，比如何享健始终坚持以白色家电为主业，在很多诱惑面前说“不”，一口回绝下属提出美的做“手机”的提议，认为美的没有这个“能力”，并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃，因为投资不符合公司相关多元化的战略。
在美的历史上还没有出现过一次重大的战略失误，更没有出现过一次企业“生命垂危”的危机。在太多同行推行激动人心的变革和实行国际大并购，公司业绩如坐过山车般的曲折颠簸下，何享健治下的美的一直保持着持续稳定的增长。
最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱?
他如何成就家电巨头、千亿帝国？
美的集团的发展，是中国今天很多成为巨头级企业的缩影和代表。
它们都是从小企业起步，凭借敏锐眼光、管理创新、彪悍的营运风格、对人才的重视等，一步步超越了同行，成长为巨头。
他是如何成就千亿帝国的？从一个小作坊成为了家电大王，究竟是哪些特质成就了他！
1、三权分立
老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。
何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。
而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限，源自于他亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。
但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。
2、专注
作为一个家电品牌，很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD?何享健的回答是我们不掌握核心技术，不能做。
“战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补”。在2005年前，美的坚持以白电为主，他说：想发财就去万通商联找优质玩具供货商!为主导的相关多元化，从2005年起，美的制定的则是以白电为主的适度多元化。这个适度多元化的原则就是围绕美的自身的产业链和掌握的核心技术。
3、沉静管理
放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。
由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接的承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。
4、宁愿走慢一两步 不能走错半步
何享健说：目前是美的发展最好的时期，不仅包括经营团队的能力、心态、工作经验、理念、定位是表现最好的时期，而且团队的数量、素质、人格、品德、专业水平、国际化理念、结构也是最好的时期，这是美的价值的体现，是美的最大的无形资产，也是美的发展的信心所在，这样好的经营团队对我本人也是很大的鼓舞。
在美的内部我们一直在讲“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，否则一着不慎，满盘皆输，要确保潇洒发展，健康发展，科学发展。美的从来不会靠感情、靠主观、靠人情去安排投资。在美的任何一件投资都是要讲效益，讲回报，讲利润贡献的，这是我们的管理铁律。
5、重视人才、慧眼识人才
优秀企业都善于发现人才、培养人才、打造人才，形成一支优秀的人才队伍！何享健掌舵的美的集团同样如此！
何享健曾说：“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才”。
在何享健的领导下，美的打造了一直彪悍的队伍，也带出了一大批悍将，这些都是何享健重视人才、识人的体现。
这其中最为代表性的例子，莫过于近日美的集团的操盘手、董事长方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的时只是一个普通的内刊编辑！
在一次随老板何享健出差过程中，方洪波将自己观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时、有勇气的地表达了自己的观点。方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象、慧眼识才，发现这个年轻人比较上进、喜欢思考，还有一些自己的观点和思路，是个不可多得的人才，于是进行了大胆提拔和重用。
由此开始，方洪波逐渐被何享健培养成了企业的骨干明星，对其进行多个岗位历练，直至推成事业部负责人，而方洪波也不负众望，1998年空调大战中，创造了销量增长速度200%，销售收入几乎比1997年翻了一番的业绩，成为美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。
《福布斯》曾根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中，方洪波排名第20位。
6、优厚的待遇
对于优秀人才，何享健带领的美的给予了极高的待遇！
他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”
一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。
7、彪悍的运营作风
“５天时间，跑了5个省、巿8个销售公司，开了13场分公司的会议，早上5点半起床，混迹在农民工中挤火车；晩上10半结束工作，拖着矫健的步伐回酒店，一天只吃一顿饭，可能没有人相信这是我的Boss干出来的。”美的制冷家电集团经营管理部总监、美的电器营运总监罗华刚在微博上佩服其上司的敬业精神，“这种效率、决心、速度以及腿脚向下的职业精神和状态让我汗颜。”
这就是美的的狼性团队，这种作风，甚至让业内同行感到汗颜，因为他们每进入一个品类，都会给原有格局进行巨大冲击。
“数一数二”战略是美的推崇的模式！
做企业就是要赚钱，这是何享健一直坚持的观点。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克•韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。
8、强大的运营体系
在发展的过程中，美的像中国所有的行业领军企业一样，已经从产品、到媒体推广、渠道体系、团队，形成一个强大的运营体系。
1）打造明星产品。
在为了扭转1997年颓势，打好1998年的空调大战，少壮派的方洪波带队，开始了明星产品的打造。当时方洪波拉了研发和市场的人封闭开了一天会，当时也没有别的概念，就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”，研发部门还真弄出来了，这款产品卖了七八十万台。
从那之后，打造明星产品就成了美的的运营策略之一。
2）强势的媒体推广
行业的领军基本都是品牌推广模式，品牌推广模式重要的推广途径，就是媒体推广，从当年的空调大战，到今天的空调竞争，从冰箱大战，到小家电大战，美的媒体推广，都展现了不俗的实力，也发挥了重要的作用。
例如：美的在进军豆浆机市场时，出招就比较狠，以革命者的姿态出现，媒体传播推广上从技术方面喊出了“豆浆机升级换代了”，这是一个非常狠得口号和卖点，一下子把传统的的品牌，包括九阳豆浆机划到落后的行列去，而且说得一点也不得罪人，广告的擦边球打得很巧妙！
此前，九阳经过十几年的运作，一度占据行业90%左右的份额，而美的豆浆机进入后，短短几年时间已经切掉了市场20%的份额，让九阳的市场份额减少了近20%。
3）强大的渠道体系
在1997年，美的进行事业部改革的同时，也对渠道经销商进行优化，重点发展优质客户！今天格力的渠道体系，和格力、娃哈哈、步步高这些优秀企业、也是国内渠道典范的企业很相似，构建了一个强大的渠道网络体系。
一方面，这个体系的质量非常高、非常稳固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之处，与渠道形成了渠道联合体的模式，由公司与代理商成立合资分公司，利益捆绑，同时由美的公司派出的优秀经理人进行操盘（经理人同时也拥有股份），形成了公司、代理商、操盘手三者利益捆绑，既实现了利益上的促动，同时，又实现了专业化水平比较高的操作、拥有较高的战斗力。
4）优秀的狼性团队
正如前面所说，美的的高管都是以身作则、拼命的典范，这种领导的示范，员工也自然努力拼命。美的是一个具有狼性精神的企业，业绩导向、注重实效的文化，也构建了一支狼性的团队，在市场进攻上极为凌厉。
国内的优秀行业领军企业，如：华为、伊利、步步高派系都有这种特质，这种高效、高执行力的团队，也是他们成为行业领军的重要因素！
9、打造了一个品牌航空母舰
在产品上，美的形成了一个品牌矩阵，打造了一个强大的明星家族，堪称家电品牌航空母舰。
无论是在白电类（冰箱、洗衣机、空调、冰柜），厨电类（油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器）、环电类（净水器、电暖器、吸尘器等）、小家电类（电磁炉、电压力锅、电饭煲第1名，电水壶等）都位于行业前五，甚至是前三。
例如，白电的空调，仅次于空调大王格力，位居行业第二。洗衣机仅次于海尔，位列行业第二，此外冰箱、冰柜、电暖器等也都是同样如此，位居前列。
而在小家电领域，多个产品位于国内第一，如2014年，“第十八届全国市场销量领先品牌信息发布会”发布的信息显示，美的生活电器10个品类产品2013年全国销量第一。其中，美的电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶更是分别蝉联13年、11年、9年、10年销量遥遥领先的桂冠，用实实在在的销量业绩证明小家电第一品牌的实力。
两个例子很鲜明的体现美的对业内的冲击，一个是微波炉、形成对传统老大格兰仕的冲击，改变了格兰仕一家近乎垄断的优势地位，而变成了双龙会，而在豆浆机领域，自从美的加入后，又再次对原有老大九阳形成了冲击。
可以说，美的打造了一个强大的明星产品的航空母舰，只要是美的进入的品类，都会对原有格局、原有老大形成冲击，因为它基本上都会进入前三，挤占了原有大佬的份额！
这一点上，美的和国内的步步高派系（OPPO、ViVO均属于步步高派系）很类似，但凡步步高进入的领域，无论是电话、VCD、学习机、手机、智能手表等，均是前三，其中多个品类都是老大（例如无绳电话、VCD、学习机、智能手表都是国内第一）。绝对王者级别的企业！
彪悍的企业都这么个性，还有今天中国通信王者华为，在登顶通信行业国际第一宝座后，进入手机行业、太阳能行业都取得不俗成绩，手机已经跻身与三星、苹果并列全球前三的第一阵营，而它进入太阳能后，也用了短短几年时间成为国内老大。这些企业都是王者级、霸主级的公司！
综合起来，从敏锐的眼光、锐意改革进取、重视人才、优厚待遇、彪悍的作风、强大的运营体系，综合构建了美的集团强大的战斗力，也成就了美的传奇！
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