梁宁对第三模块的总结：
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
和平时期，我们只需要做项目管理，但竞争激烈的今天，你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
我的总结：
13.不要抱着做产品的心态，要抱着做服务的心态去服务用户，后者更容易让你每一步都正视自己的目标，不容易催眠整个团队，不容易让自己做出自己臆测的产品。通过系统能力，提供确定性的体验。
14.效率很重要。
15.不要想着一股脑把所有能力都放上去，找到MVP最重要。
16.拿着微信，又说了一次迭代的重要性，其实就是敏捷开发。
17.定义了产品的一个重要能力，领导力。
第13,17对我启发很大，其他感觉都是鸡汤。13节，提供服务这个词很关键，漫长的需求分析、产品开发路程，我们很容易就走弯路，做出自己臆测的东西，有个客观正确的认知很重要。系统这个认知很重要，我们做出的东西不仅要像个系统一样，有自己的正循环，也要通过产品、交互、技术等等层面的系统，提供一个稳定性的体验。
17升级了我对"把一件事做成的能力"认知，他强调的是一种，不仅要把事做成，更应该有在生死存亡时候，站出来做正确事情的胆识。
13 怎样用系统能力给人提供确定性
在腾讯内部，我们不说做产品，说提供服务。
为什么？
举个例子，比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？
其实用户不需要一个打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
我们要做的是房源商机功能么？不，我们要给经纪人提供一种更多房源录入的服务
如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞。
那至少有几种方案：
1.做一个打孔机，卖给用户
2.做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
以用户得到这个孔为目的而去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
如果我们总谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想做要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
你的产品需要能够提供确定性，让用户产生足够的依赖。
什么是确定性？ATM能取出钱，这就是确定性，我们需要提供一个稳定的、平稳的用户体验，让用户产生足够的依赖感。
14 案例：小米的效率改革
这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。
做产品是建设一套系统能力，满足用户的痛点、爽点、痒点，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的三级火箭模式：
1.一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润及其低。
2.二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
3.三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才能支撑起来小米的利润以及他的智能化未来。
这节对小米的高效率模式做了解析。小米，头部铁粉引流、线下布实体店渠道，然后布局物联网、互联网服务，并得到结论，这种生态模式，一定可以打败VIVO。
在我理解不尽然，手机市场已到饱和状态，目前主要在竞争第三世界，印度非洲，小米是否能在第三市场，拼得过主打渠道营销牌的VIVO不好说。并且生态、三级火箭模式，很大程度上依赖其他面的发展，物联网、智能家居能不能发展起来，然后带动小米的高速增长，很难说。
但总体思路就是，顺势而为，只不过抓势，需要看本事了。
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。
微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本你的微信先做了功能前置，加了"扫描二维码"；3.6版本的微信加了"微信公众号"。
从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续链接模式圣人，而微信选择去链接线下给更多的内容与商业，去链接广阔的物理世界。
3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，他继续迭代和蜕变。
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
迭代中，核心功能最重要。
1.0版本，就是一个熟人见刻意免费发文本信息和图片的工具。
2.0版本，增加了微信的与功能和查找附近陌生人，到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具。
3.0版本，推出了扫一扫、服务号，从这个点开始，微信开始连接世界。
4.0版本，微信推出了朋友圈，也就是微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。
这说明什么？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
阿里巴巴怎么定义领导力？
"把握客观元素，把事情做成的能力"，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
日常状态，这个叫项目管理；生死状态下，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
什么是生死线？就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全去，安全区是没有壁垒的。
猎豹面临的挑战，1.可牛和金山合并的并不顺利，团队崩盘，公司死了。2.被360灭掉。 3.苟延残喘。
死法有三种，而活路只有一条，及时跨越非连续。
傅盛面临三种死法，做了几个决定。
1.守住根基—安全。2.砍产品，all in 3.砍组织架构 4.做个野蛮人
这个故事的核心是什么？
面对生死考验的手，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别"关键任务"，然后动员大家穿越生死。
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