李琦做一个项目已经两年了，一直没有完成。客户非常生气，公司领导也生气，决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通，变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟，所以客户不但没有减少项目的范围，反而增加了一些内容。公司目前决定换另一个项目经理王凯，王凯和李琦私下沟通过一次，发现项目所面临的困难很大，所以内心很不愿意接手这个项目，但是，这是老总亲自点名让他干的，推辞也不好，但是接手做也不好。
现在他有两个选择：拒绝或接手
一、拒绝
当一个项目经理拿到这样一个项目的时候，首先要做一个判断。
如果觉得自己无法胜任，那么尽快给领导提出来，以免自己硬拿过来做，结果又做不好。
这样不仅让大家觉得你的管理能力不行，对你的工作能力打上了个不好的标签，同时也会给公司带来非常严峻的后果。
二、接手
接手这个项目后要做哪些事情呢？
1、了解项目情况首先要了解项目的情况，明确项目未完成的原因，找到根本原因，同时更新需求登记表、问题日志和风险登记表，之后，与前任项目经理进行沟通，罗列项目相关问题。还有就是和内部相关人员沟通，迅速熟悉本项目的背景，包括团队成员、上级、周边资源、外围资源、供应商等，重新将项目规划理顺。
2、找到关键人
每个项目都会有关键人物组成，可能是项目经理、可能是老板、可能是产品经理、也可能是其他岗位。
接手一个项目项目，那么你首先要做的不是开始埋头苦干，而是找到这个项目的关键人物。
关键人物是指对项目本身很了解，或者掌握一定话语权的人。找到这个关键人物，对于熟悉项目情况至关重要，可以通过他获得一些必要的支持。通过他们可以让你快速了解这个项目。
3、追溯文档
每个项目都有很多项目资料，比如项目章程、各种计划文档等。通过对项目相关文档的阅读，我们能够对项目有个基本的了解。
之后就可以开一个正式的项目组内部会议来了解和确认一些信息，比如项目成员、项目背景、项目目标、项目进度和成本、项目相关方都有哪些、遇到的问题、已经识别的风险，等等信息。会议会包含我们前期了解的资料，也会获得资料之外的最新信息。
跟前任项目经理和团队技术经理多做沟通，尽量挖掘出项目中存在的问题根源，分析项目中做的好的地方和未来可以改进的地方。如果可以的话，和项目的主要相关方做一下沟通，了解一下他们对项目目前的看法，也有助于我们开展之后的工作。
4、风险管理
接手后要重新分析项目计划，好好分析项目存在的风险，通过识别风险、风险定性分析、定量分析制定风险应对计划。只要你分析的有理，哪怕风险太大，你也可能获得更多的资源支持。项目经理要全面梳理已完成的工作，梳理各类风险各问题，分析症结所在，核算工作成本，制定推进计划。罗列出已经知道的风险，同时对未知风险进行评估。可能存在的风险点有：成本没有办法控制、需求范围不能把握、人员无法到位、计划被打乱等。
5、对已有计划进行调整
项目经理要完善、调整项目计划，或者重新梳理项目计划。结合多方面的了解，使用进度猫甘特图来梳理计划，根据与成员、客户等多方面讨论确定项目完成时间，再将任务进行分配。项目经理要通过甘特图来监控项目的进行情况，出现问题及时解决。
有了以上四点需要注意的问题，那么我们应该如何具体做呢？
1、与上任项目经理尽量保持好的沟通关系，这点很重要，争取更多的时间，以便有更多的时间做好交接工作，移交清单应双方签字认可，可能的话应请双方主管确认，对于交接中发现的问题应及时沟通。
2、基于项目的规模和复杂程度，交接的过程中不可能一下子发现项目的问题，应尽快熟悉项目，多听，多问。
同项目组成员沟通，项目组成员熟悉项目工作尤其是本职工作，争取他们的支持并达成一致意见，听听他们的坦诚的建议和意见，有点困难，需要一定的沟通技巧。
同客户沟通，对客户方提出的一些需求和问题进行评估并给出计划。
查阅整理资料，包括商务合同等，确保对项目状况形成一个清晰的判断。
及时向领导沟通，报告项目状况，确保领导对项目有个清晰的判断，让领导认识问题的严峻性。
3、确定合同内容及项目内容，确定项目范围，接手一个项目应先会同客户和本公司的商务及前任项目经理确认项目目标和范围，达成共识，并文档化。
4、重点是关注未完成的内容，再结合项目目标和范围说明书为基础，进行项目绩效评估，重新进行项目计划调整，并争取公司支持最佳必须的资源，争取客户理解和谅解，达到一致认识，并作为前一段时间工作的基线记录下来，为后期的继续实施提供依据。
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