李敏把会面安排在三点有他的考虑。因为他也遇到了危机。他需要仔细思考一下。
李敏已经做了1年多的敏捷教练。去年年初大老板陈康在一次敏捷活动上听到了他的演讲，非常认可敏捷理念，力邀他加盟协助进行组织敏捷转型。开始进行地很顺利。按照Scrum要求搭建跨职能团队，采用新的会议形式，什么sprint planning meeting， daily standup meeting，sprint review，retrospective，还要小零食，加上老板支持，所以大家热情很高。但是执行了一年下来，工作效率没见提高，各种团队问题还是一大堆。所以高层领导对于敏捷也没有那么热心了。现在各团队除了保留着每日早会，使用Backlog 记录工作任务，别的就没什么敏捷的任何痕迹了。
因此敏捷教练的地位一落千丈，以前被各路老板待若上宾，现在则是形如路人。很多一年前加入的敏捷教练纷纷离开公司，另谋出路。李敏被留了下来，主要是看陈康的面子。另外毕竟还需要有人撑撑门面。而他现在就负责部门的敏捷和领导力培训，但其实谁还找他培训呢。长此以往，他感觉自己离扫地出门也不远了。
经过1年多的实践，他也慢慢从狂热的敏捷原教旨主义者慢慢变得理解了老板们的想法。毕竟敏捷不能当饭吃。没有团队实实在在的绩效，生产力提升，敏捷在他们眼里就是个银样蜡枪头，中看不中用。
马克思主义进入中国要和中国革命的实际相结合。所以，敏捷也不例外。敏捷自组织团队？说的好听，前提是团队必须有自管理，自领导能力才行啊。互相之间能够自主沟通，协作互相支持，才能搞自管理。中国的研发团队以前大多是命令式，家长式的管理风格，照做就可以，哪有什么自领导能力？所以现阶段搞敏捷自组织团队，纯粹是找死。发展团队，赋能团队，最终一步步达成自组织。这需要相当长的时间。而这是一般团队根本不可能短期达到的目标。
李敏觉得他找到了中国特色的敏捷团队转型之路。那就是提升scrum master的领导力，进而提升团队的自管理能力。但他还不能贸然行事。现在没有老板愿意听他的。他必须谨慎低调。他需要找一个团队和他一起做出实实在在的成绩，才能证明他的想法是可行的。这时，张菲恰好出现了。
张菲的团队刚刚组建。另外张菲也参加过几次李敏的培训，很好学，有悟性。是一个理想的实验团队。何不从张菲的团队开始呢？
作为敏捷的拥趸，李敏从不怀疑敏捷的价值。但是一年的实践让他明白敏捷必须落地，必须和企业实际相结合，必须做出成绩。九层之台始于一砖一土，银河璀璨源于繁星相汇，他必须从一点一滴做起，就像一点一点不足为道的微光，虽然没有太阳的耀眼、也没有霓虹灯的夺目，但累积凝聚，就能汇成星辰大海！
张菲就是他想要实现的第一点光！领导力也是他自己的功课！
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