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要讲股权激励，首先要讲管理学。
而要讲管理学，首先要讲德鲁克。
彼得·德鲁克是世界管理学界德高望重的一代宗师，被称为“现代管理学之父”。他写的书拿出来，分分钟都能砸晕你。
比如，1939年，他的第一部著作《经济人的末日》，由英国首相丘吉尔大力推荐给内阁阁员。
1946年，他的第一本管理学著作《公司的概念》，第一次将企业视为一种“组织”，首次尝试揭示一个组织实际上是如何运行的，它所面临的挑战、问题和它所遵循的基本原理。
1954年11月6日，《管理的实践》问世，第一次将所有的管理功能进行了整合，这一天被西方主流学者视为现代管理学的诞生之日，从而奠定其“现代管理学之父”的地位。
1966年，《卓有成效的管理者》一书出版。书中第一次提出：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。
1973年，管理巨著《管理：任务，责任，实践》出版。这是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供了系统化的教科书。该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1985年，《创新与企业家精神》出版。这本书被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
2000年，德鲁克在90岁的高龄出版新作《21世纪的管理挑战》。他在书中写道，“许多人一谈到管理，以为就是企业管理，其实不是，管理最早是用在非营利机构。”德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
好，下一个问题。
为什么德鲁克说，未来管理就是“知识管理”？
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中，提出21世纪是知识经济时代，知识者必将成为社会主体，“知识工作者的效率管理将成为对人管理的中心”。
他强调：“管理已不是所谓管理人，管理首先是领导者，领导的目标充分发挥和利用每个人的知识优势。”
那么问题又来了，什么是效率管理？
要讲效率管理，我们要再讲另一位大师。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
他1915年就去世了，但是他有一本著名的代表作《科学管理原理》。
在这本书里他提到，管理要科学化、标准化，从而使得工人的工作效率最大化。
比如，他提出，首先，从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后，除去动作中多余的和不合理的部分，最后，把最经济的、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。
听起来很复杂是么？
简单地说，就是生产流水线和计件工资制。
在这个基础上，他创建了世界第一条福特汽车流水生产线 ，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
不得不说，这在工业革命的年代，在制造业领域，实在是一项极大的提高生产效率的创世纪的发明。
但是，知识工作者的效率管理还能这么管么？
比如我，作为华一世纪股权激励研究院一名兢兢业业的员工，每周写一篇2000字的公众号原创贴子。
我可以花半个小时随便写一写，下笔千言，离题万里。
我可以花一天的时间，查资料，查数据，咨询业内专家，查找过往案例，思索题目和内容，反复修改。
我可以洋洋洒洒几千字，没有分段没有格式，没有生动有趣的配图。
我可以斟酌字眼，开篇如凤头，收笔如豹尾。
对于计件工资制的管理方式而言，我都只是写了一篇2000字的公众号。
但是，这些文章一样么？
什么？你觉得一样？
那你不要再往下看了……
那么，我为什么愿意花费很多时间，字斟句酌地去写一篇帖子呢？
因！为！我！有！股！权！啊！！！
什么？你觉得写的并不好？
可我已经尽力了……
咳咳，言归正传。
如何管理知识工作者。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中，几次提到了知识工作者的“有效性”。比如，他提出，所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。再比如，他提出，所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
也就是说，不但要做对，还要做好。
但是，“对”是可以量化的。“好”没有办法量化。
提高体力工作者的生产效率，只需要告诉他们，怎么样做对的事情就可以了，比如一小时至少需要装配20个螺丝。
有趣的是，谁也不知道一个知识工作者在真正想什么。但思考是他的本分，既然是在思考，他就是在工作。至于他们的工作动力，那就取决于自己是否能实现“有效性”，并尝试提升“高效性”，来彰显他在工作中有所成就。
所以，德鲁克说，提高知识工作者的生产效率，必须从根本态度上发生转变。
怎么转变？
其实很简单。
股权激励啊!
工资、奖金、福利，这些都是静态的短期薪酬，给高了，老板不高兴，给低了，员工不高兴；没有办法实现动态管理的薪酬无疑是缺乏长期吸引力的。
但是，股权激励的推行实现了企业利益与员工个人利益的有效绑定，员工从“薪酬的被动接受者”转变成了“薪酬的主导者”。员工的绩效和企业的价值同样波动，个人越努力，公司越兴盛，个人所持股权的价值就越高，企业整体的发展就越好。
比尔盖茨再牛，他不可能管理到微软细枝末节的各种业务，微软的崛起除了技术、运气和人际关系，更得益于股票期权这种“价差式”激励工具的巨大推动力。
马云再厉害，《功守道》里再如何单挑各路人马，他不可能一个人搭建淘宝的架构，运营阿里巴巴这样一个帝国。因为他坚信，只有股权分散，“其他股东和员工才更有信心和干劲”。
所以，对于知识工作者而言，企业不但要留人，更要留人心。
这是当代管理学最伟大的发明要解决的问题。
也是企业最重要、最基本的任务。
亲爱的企业家您对股权了解多少？股权结构顶层布局与设计，对公司控制权及发展隐患又了解多少？
1、绝对控制权67%，修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策；
2、职业机构讲相对控制权51%，控制线；）我们华一只讲52%
3、安全控制权34%，一票否决权；
4、30%上市公司要约收购线；
5、20%重大同业竞争警示线；
6、临时会议权10%，可提出质询/调查/起诉/清算/解散公司；
7、5%重大股权变动警示线；
8、临时提案权3%，提前开小会；
9、代位诉讼权1%，亦称派生诉讼权，可以间接的调查和起诉权（提起监事会或董事会调查）
您知道51%和52%，仅仅差1%
最终你就会失去公司重大事件一票否决权。
这就是职业和专业的差别。
所以听股权课程找别人，做股权激励方案来啼不住学院的官方战略合作机构华一世纪。
太多老板因为不懂股权激励就说，我们不需要股权，
公司太小，不合适！等时机成熟。
警告公司太小不合适做股权
看看学员上完课程的理解
学员说：来上课之前，很多朋友劝他说，股权激励不合适你，他只合适300-500人大的企业！
很多老板说，做大了才能做股权激励，
但是很多老板不知道，他没有做过股权激励他公司根本就做不大。
很多人说我有了人才我才来做股权激励，
但是很多老板都没有想到，你没有股权激励根本就不会有人才来找你
所以我交钱，因为要先交钱，才交心，所以我来上课了，而且我觉得这几万块钱我没有白花，不单单学到了绩效考核，还有那个超额利润分红，还有一个什么呢，这个也对我很重要，以前我也经常跟员工、跟朋友谈理想，我觉得那种方式很好，就像一个小弟跟我说：我说下个月给你加工资，他说能加多少，还不是三百五百有什么用，其实他工资也没多高，四五千块钱，加三百五百等于10%，他为什么不要呢，我一直想不懂，我上了课，我就知道了....
老板如果你有焦虑，那么一定是你的思维错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。那为什么现在企业发展困难，老依然没动力，新员工没激情。 如何解决！老板经营企业的智慧. 顺势而为 借势而行。
二、到底何谓股权激励？
当弄懂了它的定义，我敢相信，没有老板不愿意做股权激励！！！因此，老板必须知道……股权激励不是分公司的存量，而是分未来的增量股权奖励是分过去的钱，而股权激励是分未来创造的钱老板，当你想做股权激励，可能会遇到的困惑：
◆想给核心人才分股份，但怕他们成为股东后影响公司经营、怎么办？
◆想给核心人才分股份，但他们成为股东后小富即安、不思进取、一劳永逸怎么办？
◆想给核心人才分股份，但不知分多少？分配不公，引起怨恨怎么办？公司股份被稀释，
影响公司安全怎么办？
◆想给核心人才分股份，但他们却不感兴趣怎么办？何以解忧？
你可以带着这些问题来股权激励导入班！
每到年底，很多企业老板就开始犯愁，能力不行的人想裁不好裁，真正有能力的人又蠢蠢欲动，和猎头公司频频接触，为明年的跳槽或创业积极准备着！这就是中国大部分民营企业都面临的“臃员裁不掉，能人留不住”的现状！而靠老板年年加工资，私下给红包，反而会增加经理人的惰性。如何解决老板用人的困境？
只有建立一套科学合理的激励制度，“栽下梧桐树”，才能“引来金凤凰”，更不愁留不住人才，即使能人走了也能通过优越的激励制度引来更优秀的人才！通过股权共享的分配机制，建立一套在老板及股东原有收益不减少的同时、让员工为自己干的
激励制度，这应该是解决企业用人困境的最好的出路。
分钱的游戏规则应该早定，小企业、创业企业这样做更有价值。在企业初创的时候就把分钱的游戏规则说清楚，这样大家各做自己的事，最后拿走各自该分的钱。
面对这些如何解决，聪明的人花时间赚钱，智慧的人花钱买时间。聪明的老板赚钱（赚点小钱），智慧的老板会花钱。（赚大钱）
华一世纪股权激励研究院：
以股权激励、设计、股权布局、股权融资、股权投资、商业领袖智慧、商业模式设计为核心。让你学会融钱、融人心、布局商业模式。更是工信部唯一认可的股权激励单位。
咨询热线：李老师 182-0365-3247（同微信）
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