第一部分 人员
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。
确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也输入产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产品需求文档来完成这项工作，也有人称其为产品说明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简化的文档，围绕产品远销来展开这项工作。注意，文档应该清晰地描述产品的功能和熟悉，避免讨论产品的实现方法。
项目管理的核心人物是制定计划和跟踪进度。
第2章 产品管理与产品营销
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，市场营销的职责是对外宣传产品。
产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
第3章 产品管理与项目管理
产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
怎么样成为优秀的项目经理？
工作紧迫感；善于捕捉问题（优秀的项目经理能够讯速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果）；思路清晰；用数据说话；果断；判断力；态度。
第5章 产品管理与软甲开发
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：
1，让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。
2.向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。
3.让开发人员哎探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理经常犯一类错误，即完成产品定义后，便扔给开发团队，置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题是，为时已晚。
产品经理与开发配合工作的方式：
1.产品经理之定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求基本要求的产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。
2.一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的，但千万不要在此时尝试突发奇想的点子。
3.产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
第6章 招聘产品经理
对产品的热情（热情是难以伪装的，虚伪的左左毕露无疑），用户立场（理想的产品经理不一定来自产品的目标市场，但是他必须融入目标市场。这一特质对制造大众产品的高科技企业尤为难得。智力；职业操守；正直；自信（自信是很重要的素质）；态度；技能；运用技能的能力；时间管理（有许多事情不值得做）；沟通技能；商业技能；
第7章 管理产品经理
怎样评估产品经理的工作？
用户净推荐值
调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分是10分。选择9-10分的客户成为推荐者（他们会告诉朋友非常喜欢产品，相当于在为你做宣传推广）；选择7-8分的中立分子；选择0-6分的称为贬损者，他们不但不推荐产品，反而会在朋友面前诋毁产品。计算出推荐者所占的比例，再减掉贬损者的比例，就得到了NPS，它反映用户对产品的态度。
第8章 巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。
第9章 产品副经理
从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现。
公司的目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。
第10章 管理上司
1.为项目波动做好准备。2.注意沟通的方式与频率。3.会前沟通。4.多提建议，少谈问题。5.向上司借力。6.充分准备。7.缩短邮件篇幅。8.多用数据和事实说话。9.内部宣传。10.做让领导省心的员工。
第二部分 流程
第11章 评估产品机会
评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题：
1.产品要解决什么问题？（产品价值）
2.为谁解决这个问题？（目标市场）
3.成功的机会有多大？（市场规模）
4.怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5.有哪些同类产品？（竞争格局）
6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7.时机合适吗？（市场时机）
8.如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）
如果CEO告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。
第12章 产品探索
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确得产品）；开发该产品（正确地开发产品）。第一阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种床戏，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。
产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思。
产品经理要探索能够解决问题的产品方案，他必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。
第13章 产品原则
制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
制定产品原则时容易出现两类错误。第一类是原则过于空翻，失去了知道作用。第二类是把设计原则误当成产品原则，比如，为用户提供清晰的导航路径（方便用户完成下一步操作）属于常见的设计原则，不是产品原则。
两个阶段进行成本估算：在评估产品机会时做粗略估算；根据最终的产品说明文档做详细的估算。
第16章 市场调研
同类产品分析：产品团队常常低估了竞争对手。就我的经验而言，每款产品都有做得好的地方。有必要找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验。
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
1.谁是目标用户？
2.用户会怎样使用产品？
3.用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4.用户为什么选用你的产品？
5.用户喜欢产品的哪些特点？
6.用户希望如何改进产品？增加哪些功能？
第17章 产品人物角色
有决策就有失误，但要打造成功的产品必须保证大部分决策时正确的。
第20章 基本产品
产品设计方式：
第一:产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。
第二，邀请以为开发人员参与设计原型，请他检查。
第三，请真实用户验证产品原型，这一点至关重要。
第24章 平滑部署
区域性逐步部署，首先在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围。还有一种方式是增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。
产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。
除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。
第29章大公司如何创新
观察和倾听是最简单的创新途径。
创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不慢，是创新的最佳途径。
另一种创新途径是跳出技术局限，完善用户体验。
找到用户失望的地方，就找到了创新的机会，至少是改善产品的机会。
第30章 在大公司施展拳脚
1.了解公司制定决策的方式
2.简历人脉网络
3.臭鼬工程
4.自己顶上
5.有选择地据理力争
6.会前沟通，形成默契
7.合理分配时间
8.分享信息
9.向上司借力
10.传播你的产品理念
第三部分 产品
第31章 苹果公司给我的启示
一旦消费者过了尝鲜的阶段，就会对产品失去兴趣。要抓住消费者的新，需要更深层的东西。
硬件为软件服务，软甲为用户体验服务，用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务。
第32章 提防有特殊要求的产品
产品不能由用户说了算的原因：第一，在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么；第二，用户不知道什么样的产品是可行的；第三，用户之间缺少沟通，需求很难统一。
首先，客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但是不一定抓住了需求的本质，提供更合理的解决方案。多数用户其实不喜欢定制软件，他们更喜欢通用产品，因为通用产品的兼容性、数据移植性更好 ，改进速度更快，也更容易获得技术支持。
其次，看看能否在保持产品通用用户的前提下，设法满足客户定制（调整、拓展）产品的要求。让各家系统集成商或解决方案供应商协商好，统一你们对客户的接口，如果出了问题，客户知道找谁。
第33章 新瓶装旧酒
优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。
市场机遇无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。
第34章恐惧、贪婪、欲望
消费者购买产品大多数源于情感需求。
企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品：如果不买这款产品，竞争对手会超过我，黑客会攻破我的防火墙、客户将弃我而去；如果买了，我会赚的更多、省的更多。
大众消费者购买产品的原因更多样化：使用这款产品（登录这个网站），我就有机会交到朋友（化解孤单），或者找到约会对象（满足爱的需求），或者大挣一笔，或者展示我的照片和音乐（满足自豪感）。
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪些视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？
明确目标用户的情感需求后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求。他们才是你真正的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或大型门户网站，而是大众的线下生活方式。
首先，只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会。
其次，技术不断发展。今天难以置信的创意，明天也许就能实现。
最后，现有的应用程序为将来的发展打下了基础。
机会永远不会消失殆尽。
第35章 情感接纳曲线
因为愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。
我建议产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题，一定能打造出成功的产品。
不要一味从技术角度看待产品，多从用户的角度考虑问题。是什么问题让他们垂头丧气、愁眉苦脸？
我根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。
技术爱好者购买产品，仅仅是因为产品采用了新的技术。这类消费者容易误导产品经理，因为他们的需求与普通大众的不同。他们对技术本身很痴迷。
非理性消费者的情感需求与大众的相同，但是更强烈。愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为。在生活中，非理性消费者为了满足情感需求需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。
普通大众具有和非理性消费者同样的情感需求，只是在程度上没有那么强烈。随着产品的完善，他们也会逐步加入消费队伍。
产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导。
非理性消费是对不满情绪的过度反应，是放大后的情感需求在“作祟”。非理性消费者夸大了产品的价值，产品经理如果深入了解他们的想法和感受，就能抓住这种情感需求。
非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值。
有些同事确实还不明白这层道理，他们羡慕创业型公司可以随心所欲地开发“酷”的产品，但是雅虎的核心用户是超理性消费者，为了更好地为他们服务，我们需要加深对非理性消费者的理解，而不是开发“最酷”的技术去迎合技术爱好者。
那么产品经理应该关注什么呢?
关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。研究大众抱怨已久的服务和领域——电信公司、银行、信用卡公司、税务部门、政府机构、航空公司、健康保险。这些领域的创新机会很多，因为消费者内心的不满情绪积蓄已久。
为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。在马斯洛的金字塔模型里，位于金字塔底端的是最基本的人性需求，这些需求涉及人们内心深处的情感，只要充分挖掘这些情感，产品就离成功不远了。
第37章 大众网络服务产品
1.可用性，2.人物角色，3.扩展性，4.持续可用性，5.客户服务，6.保护用户隐私，7.口碑营销，8.全球化，9.平滑部署，10.用户社区管理
第38章 打造企业级产品的经验
1.可用性，2.产品正常工作，3.特例产品，4.特约用户，5.销售渠道的需求，6.客户和用户的需求，7，产品安装，8.产品的配置、自定义、集成，9.产品升级，10.销售策略
第40章 最佳实践经验
1.产品管理的职责，2.用户体验，3.机会评估，4.特约用户，5.产品原则，6.人物角色， 7.探索产品（定义），8.使用原型，9.用户参与原型测试，10.根据数据改进产品
第41章 产品经验的反省清单
1.产品能吸引目标消费者的关注吗？
2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3.产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变幻的市场，依旧有取胜的把握吗？
4.我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？
5.产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6.产品能正常运行吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
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