这是《丰田强大的秘密》第四篇文章。
第一篇文章链接《丰田强大的秘密》2020-01-27 - 简
第二篇文章链接《丰田强大的秘密》2020-01-28 - 简书
第三篇文章链接《丰田强大的秘密》2020-01-29 - 简书
《トヨタの強さの秘密》——丰田强大的秘密
对于“丰田生产模式”又称精益生产模式（Toyota Production System，TPS）还有本书中提出的“丰田研发模式”（Toyota Product Development，TPD），我也不过停留在浅尝辄止的阶段。愿与大家分享我的读书心得，与你们共同成长，希望笔下文字能够对从事企业管理工作的伙伴们产生一些价值。我没有严格学习过专业日语翻译，笔记中也会增加许多个人理解，欢迎交流。
第一章 国道248号线的东和西
没有成长引擎的日本国内企业
人们也许会认为日立这样的企业是以技术为导向的。那接下来就比较一下科研开发的费用。尽管日立的销售规模是日本电装的两倍，但其科研开发费用并不比日本电装要多。2015年日立的开发费用是3500亿日元，而日本电装是4000亿日元。顺便说一下，当时丰田的科研费用为1亿日元。
日企在转型时使用最多的一种方法叫做“选择与集中”，换句话说，是将企业集团内部收益不好的部门剥离出去，集中于某一个或几个比较有竞争力的领域。事实上，日立也是这么做的，通过重组业务，将不能扭亏为盈的部门分离出去，严格地对其全盘业务进行“选择”。这是日立继续生存下去的必经之路。
“选择与集中”——并购重组
但是，这根本没有从根源上解决日立的现状问题。
从日立股东和员工口中，可以得知像日立这样有着悠久历史与政府关系紧密的企业，现有最大的问题，就是不具备能够系统性产生行业创造能力的机制。就像题目所说的，面对日益激烈的世界市场的竞争，它们没有成长引擎。这是当前产业环境下，最致命的问题。一旦政府的扶持政策结束，随之到来的就是销售额和利润的骤降。
这不仅仅是日立的问题，也不仅仅是日本企业的问题，而是日本国内旧财阀企业一直拥有的严峻的问题。日本国内企业很多和丰田、苹果、谷歌不同，它们不知如何通过自身在世界市场中获益，而唯一知道的战略就是通过购买海外企业来扩大企业规模。即使拥有很多的优秀人才，缺乏“产生增长的机制”，也无法从整体上发挥每个人的才能。
是否拥有“成长引擎”即“产生增长的机制”，就是区别三河地区企业和原有国家指向性企业的不同。这种区别也就导致了，短短15年间，丰田能够快速进军国际市场站在国际舞台上。
没有秘密的国道248号线西侧
接下来，就让我们具体看一下“产生增长的机制”。
南北走向的国道248号线的东侧，如今有着丰田总部功能技术开发部门和测试道路。而国道248号线的西侧，全部都是工厂群。在丰田喜一郎时代建造的本部工厂（旧举母工厂）、日本汽车普及化时代丰田英二时期建造的元町工厂，生产引擎的上乡工厂，还有接着建造的巨大的高冈、堤工厂。现在，丰田这庞大的工厂群在北美、中南美、亚洲、欧洲不断扩大。
可以说国道248号线的西侧就是基于“丰田生产方式（TPS）”进行生产的区域。
正确理解TPS，应该是作为生产管理的一个领域。在西侧，不仅有着制造部门、生产管理部门，还有这生产技术部门。生产技术部门，主要负责设计工厂生产必要的机器、设备，以及选定机种和使用的技术。
TPS理论中最有名的人物，无疑是其理论的开创者大野耐一先生。他的弟子有铃村喜久男，还有之后担当会长的张富士夫。这些人都不仅是“生产技术”领域的人才，而更应该称为“生产管理”的优秀领袖。
在这些西侧的工厂中，最终生产出来的产品就是汽车。丰田将保障的汽车品质，称为“制造品质”；将制造品质与制品的设计信息的对应的适合程度，称为“适合品质”。“Know How”中最有名的，莫过于“JUST IN TIME（JIT）”、自动化生产、看板、安灯（Andon）、多能工、5S（整理·整顿·清洁·清扫·素质（躾））、QC周期（Quality Control，品质管理周期）和VA（Value Analysis）等等。
TPS不再是秘密
自大野先生介绍TPS的第一本书《丰田生产方式》发布后，书店中各种TPS相关书籍层出不穷。想要了解TPS，人人都能获得很多公开资料。可以说“TPS”不再是秘密。
国道248号线的东侧
国道248号线的东侧又是什么样的呢？
相对于西侧实行的"TPS"，东侧就是实行“丰田产品开发（TPD）”的大本营。
国道248号线的东和西
TPD的输出是“设计信息”，在工程学上也成为“工程数据”，物理上称为“情报”。东侧通过TPD完成企划、设计、开发、试作模型、实验完成“设计信息”，然后递交给国道248号线的西侧，通过丰田的工厂适用“TPS”生产出成品（汽车）。
而东侧TPD中的品质保证是指设计信息的品质，也就是“设计品质”。在之后的文章中会详细说明。每当你看到TPS书籍中写道“能卖出去的产品，按照能卖多少就做多少的顺序来做”时，
（1）能卖出去的产品——TPD（国道248号线的东侧）
（2）按照能买多少就做多少的顺序来做——TPS（国道248号线的西侧）
而TPD中最有名的就是1953年以丰田英二（当时担任技术控制负责人）为中心导入的主查制度（现称为Chief Engineer，CE制度）。其中丰田流成本企画作为主查制度的一部分，是有效的利益保证的管理手法，是从企划、设计阶段就对利润进行经济性讨论的方法。而后，又发展出丰田流VE（Value Engineering）这样的成本管理方法。
丰田流······
为什么要在成本企画和VE之前，加上“丰田流”这三个字？
是为了区别丰田特有的成本企画方法和VE手法与其他也进行成本企画和VE手法的公司。举个例子，一般意义上的VE就是指1947年通用汽车（GM）从石棉事件中得到的启发“在最低寿命周期成本下，为确保必要的功能而致力于产品和服务的功能性研究”。但是丰田流VE，是指在保证同等价值、功能和性能的情况下，更加经济地实现设计信息的变更。从这可以看出，比起一般的VE，丰田流VE指代的活动内容更加明确。
不知不觉间又写到了2000字，看到这里，不知道你有没有和我一样对接下来的内容充满期待。希望能与大家多多交流，我非常乐意提取大家的意见与建议。写到现在，一共250页的书才和大家分享到50多页，不知道假期能不能够写完。不论如何，坚持就是胜利！
有難うございます！勉強になっております。
网友评论