按照提案内容进行分区，对员工的能力要求极高。
如果按照提案内容进行划分区域，首先必须考虑什么样的提案能够引起顾客的兴趣，什么样的提案能够满足顾客的需求。需要提出一个又一个能够戳中顾客心理的提案。然后按照这些主题，收集书刊杂志。这已经是高级编辑的工作。
再决定了这些分区的主题之后，每遇到一本没看过的书，都需要斟酌其内容。这本书是否有摆在这个空间的必要？如果有必要的话，应该排在哪里？这些工作都需要见识和修养。
所以，提出“知的资本论”。问题是公司内储备的知的资本或者说提案力是否足以实现这样的书店创新，即创造不是售卖书，而是售卖书中所表现的表现方式的书店。
就“代官山，茑屋书店”而言，导购员这一岗位由通晓各个领域的员工担任，他们需要在从商品采购到卖场布置的整个过程中做决定，并且要实际接待顾客，直接向来店的顾客提出自己的建议。
那么如何才能结实这样的人呢？“相遇”是个浪漫的词语，但越是这样的人，越不会屈从与报酬、待遇等外在条件。
不过， 外在条件当然要做到完善。但这只是前提。在这个前提下，是否存在让他们觉得“有趣”的有向心力的理念才是关键。
与真正的货真价实的“知的资本”的资本家相比，董事长与他们并非是垂直关系，而是相互并列。没有这样的认识，恐怕就难以和专业的人建立起协作关系。在知的资本时代，只有依靠向心力的理念，才能将这些并行排列的，包括自己在内等我一个个装置连接起来。这正是云模式。
增田认为：如何在网络时代创造和表现实体店的魅力，就是对我而言的策划。（增田本人也更喜欢人来人往的真实空间，但也坦言，“将来的实体零售店，可能只有网络企业运营的店铺，才能生存。”所以我认为，即使是在实体店的世界里，也只有由网络企业运营的店铺才能获得生存资格。因为，同时经营网店和实体店的企业，最终网店的销量将占上风，店铺则变成“由网络企业运营的实体店”。通过网络处理大量信息和成本较低的库存作为武器，制定作为与顾客接点的实体店策划，借此创造竞争对手没有的顾客价值。
即时性和直接性这俩大要素，是现在实体店相对网店可能具有的优势。（以日本为例，便利店和大型购物中心这俩大业态在电子商务的冲击下，仍不断前进。）更重要的是，从“心境”这个维度上,“舒适”是更重要的因素。而且设计舒适的时间和空间，只能靠知的资本。（让身心变得美好，并遇到美好的人。）
“家电创新”，乔布斯并非要卖iphonez这一硬件，而是通过Iphone来进行生活方式的提案。因此，不是按商品进行区域划分，而是从生活方式的提案的角度对店铺进行了重新规划。在这个空间里，按照“令人怦然心动的生活”的方阵，编辑了100篇具有魅力的专题报道。
试着从以往不同的角度，赋予已有的空间和业态更加符合时代现状的方向性。
某个人梦想中的事物，出现在现实生活中，这就是创新。根据收集到的大数据，对消费者进行心理画像，可以更好的做提案。只有理解了对方的想法，掌握了对方的需求，再次基础上做提案，提案才有效。（数据库的创新可以说是知的资本的开源化。）
结：人性尺度的公司需要什么样的人才呢？
1、自由。不是垂直型的组织，而是基于云思路的组织：每个人并列存在，相互联系，并将每个人的力量凝聚起来，提高整体的功能。做必须要做的事，便是自由。必须要自己做出策划，而不是被动的等着。
2、爱 ——爱不是彼此凝视，而是一起注视同一个方向。视线的尽头，始终有顾客。这只有在组织中的离心力和向心力都有机配合的情况下才能实现。
自由产生离心力，而爱（信任、共鸣）对应向心力。
效率不等于幸福。通过制动策划，让顾客变得幸福、富足的公司。（lift、information Center）向年轻人提供当下新鲜生活的据点。
承诺，感谢。许下承诺很容易，但遵守承诺却很难。而遵守承诺，就必须要有感谢的心。
希望打造成人性尺度的公司，营造每个人都能自由发挥能力的环境。“Klein Dytham architecture”。一个空间提供了舒适的，人性化的尺度，成为可以激发创造力的空间，希望能营造这样的环境呢。副产品这种东西，只会亲睐那些有所创造的人。
网友评论