内部培训 | 一窥华为管理体系

《华为内训》金句：

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

█ 一个企业

1987年，一家注册资本仅2.1万人民币的公司在深圳成立了，这是一家生产销售通讯设备的民营企业。当时的这家公司既没有技术也没有市场，有时候几个月都卖不出去产品，员工工资也发不出来。但正是这样一家在别人眼中无足轻重的小企业，日后却达到其他许多企业无法企及的高度，它就是华为。

发展初期，华为主要专注于研发数字交换机，基于“农村包围城市”的战略，华为早期一直把目光放在了农村市场。1995年，华为的销售额达到了15亿，其中大部分就来自农村市场。

1996年-1998年，华为先后分别与香港的长江实业以及俄罗斯政府进行了业务合作，使得自己的产品向国际化市场迈出了第一步。

随后几年，华为更是在亚非拉市场披荆斩棘，收获颇丰。华为的业务也不再只是生产数字交换机，在软件服务、解决方案、手机等领域都开始有了布局，企业的规模越来越大。

2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力公司之一。2010年，华为首次入围《财富》杂志世界500强企业排行榜，也是500强中唯一一家未上市公司。2012年7月，华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

如今，华为已经成为一个年销售额近6000亿的跨国公司，一个真正的巨人企业。

█ 一个问题

华为的管理体系中最为人所熟知的就是它的“狼文化”了，但这也是大家争议最多的一点，有的人认为这对员工是一种“压榨”，工作太辛苦，有的人则认为这是华为成功的关键，这是一种优秀的企业文化，值得其他企业学习。

一支军队、一个企业的精神往往都会融入他的创始人的精神。华为也不例外，毫无疑问，任正非就是华为的精神领袖，华为今天的成就与任正非的领导和精神灌注息息相关，那么，任正非是如何把一个民营小作坊打造成今天的跨国巨头？他的管理精髓是什么呢？

内部培训 | 一窥华为管理体系

今天这本书《华为内训》，将通过作者黄继伟先生对华为多年的深入研究，以华为创始人任正非的管理哲学为突破口，为你探寻华为成功的真正秘诀。

█ 五个理念

任正非到底有什么独特秘诀呢？《华为内训》这本书通过5点内容为你揭秘任正非的管理精髓：

1、灰度管理

我们都知道，在做许多事情的时候，往往会因为太直接的缘故，导致事情无法办成。因此，我们就会采取一种变通的方式来处理，这样反而会更快地达到自己的目的。把这样的思维方式运用到企业中去，任正非把它叫做“灰度管理”。他认为，在企业管理上并不是非黑即白的零和博弈，管理过程中还存在着一个“灰度地带”，所谓的灰度就是一个尺度问题，管理者通过精准地把握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，这就达到了灰度管理的目的。

灰度管理正是任正非对华为管理层的要求之一。他认为，对于正确的方向我们是坚定不移的，但沿着这个方向走向成功的过程并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段，甚至还会画一个圈，但是我们离得远一些、站得高一些来看时，它的方向仍是紧紧地指着前方。而在这个过程中，管理者需要通过妥协的方式来寻找合适的灰度，以保证员工能够始终站在统一战线，以达到想要实现的组织目标。

华为创立初期，一直崇尚狼道，一味强调进攻性，可是随着内外环境都发生变化，任正非开始倡导对内对外的妥协精神，打造了“合作——竞争”的战略，这样就确保华为与竞争对手基本达成了动态的战略平衡，建立起了一种共识——“共同瓜分市场”。同时，华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略，着力打造与全球化企业接轨的管理体系，最终在扩张和精细化管理之间形成战略平衡。

另外，在人员管理上，任正非也采取了灰度管理的方法。用两分法对待每一个人，用全面和发展的眼光去看待每一个人的工作，从而激发员工的信任感，并有效释放出对方的潜能。一方面华为一直都在“求同”，即基于核心价值观的认同和统一，比如说以奋斗者为本的理念就是一种统一的文化符号。另一方面，华为积极“存异”，注重人的个性化。

俗话说，水至清则无鱼

关于“灰度管理”，本书作者针对性的指出了三层含义：

首先，灰度管理是为了解决组织间的矛盾冲突；

其次，管理者进行灰度管理的最终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的；

第三，领导者需要有相当高明的管理技巧，把握好处理的策略、手段、尺度。

2、丛林法则

自然界有优胜劣汰的丛林法则，生命也有新陈代谢的自然规律。任正非认为企业同样适合这些规律，企业始终需要向前发展，发展就需要不断注入新的力量，如果一味顾全老功臣，新人就很难培养起来，时间一长，对企业发展就十分不利。

对于企业家来说，淘汰老功臣这样的决定并不容易做。但随着企业不断地壮大，这种决定又不得不做，因为新老更替是企业发展的基本规律。任何一个企业在发展过程中，必定都会经历这种更替，并在更替中无限循环下去。

企业需要一个好的制度、一些好的人来维持发展，等到发展进入一定水平后，这些制度和人会慢慢从推动力变为阻力，因此企业需要引入新的人才和制度来替代，而再经过一段时间，又会有更新更好的东西来取代。这种周期性的循环，体现了企业发展的规律，也在一点点考验企业家们的管理水平和管理智慧。

华为在取得一定成绩后，那些和任正非一起创业，一起走过最艰难岁月的员工，都获得了足够多的公司股份，而且薪资和职位都要比其他人更高一些。但是随着公司的发展，很多老员工已经跟不上时代发展的脚步了，他们的贡献率已经与薪资、职位不相符合了。很多老干部身上管理水平低下的问题逐渐暴露出来，他们常常倚老卖老，阻碍新政策的实施，甚至干涉新人的工作。在专业技能上他们也无法跟上新的技术潮流与形势，逐渐被一些新员工拉开差距。

但因为这些老员工进入公司早，股权收益大，工资和奖金也有很大的保障，处于少干活多拿钱的工作状态，而物质的满足又进一步消磨了他们的进取心，工作也没有了以往的“狼性”。这些都让新人觉得很不公平，并公开质疑公司的一些选拔制度和奖励制度，毕竟有些老员工能力较差，却成了管理者，而很多新人能力突出，却一直没有被提拔上来。

这些质疑很快引起了任正非的关注，他敏锐意识到了企业内部的管理危机，并锐意改革。1995年12月，任正非提出了“公司领导层集体辞职再竞业”的想法，要对干部进行重新考核。1996年1月，华为公司市场部内部正式实施“先辞职，再重新竞业”计划。

当时，从华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层干部，到各个区域办事处主任以上的所有干部都要主动辞职同时向公司提交两份报告：一份述职报告，一份辞职报告。

公司以工作业绩和述职报告中拟定的工作计划为准，对其进行认真考核，并做出客观的评价与合理的安排，决定该批准辞职报告还是批准述职报告。如果公司批准的是辞职报告，那么员工就要离开原有岗位，甚至会被降职处理。也正是这个原因，有很多员工直接选择离开了公司。而公司如果批准的是述职报告，就证明了员工的能力得到了公司的认可和欣赏，他们可以在原岗位重新上岗，而一些考核成绩大大超过标准的员工，将会得到提拔和重用。这种类似“大清洗”的举措，某种程度上来说，显得有些不近人情，但这确实对华为后来的发展起到了重大的作用。

3、居安思危

我们先来看两组数据：

中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，中国集团企业的平均寿命也不过7～8年，而欧美企业的平均寿命为40年、日本企业的平均寿命更是达到了58年。

在2015年底，日本东京商工研究机构大调查显示，在日本有21666家企业超过150年的历史，2016年将又有4850家将满150岁生日，到了2019年，更是有7568家满150岁生日。而目前中国超过150年历史的老字号企业，只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉这5家。

为什么中国企业的寿命与日本的差距这么大呢？任正非认为最重要的一个原因就是中国企业家缺乏危机意识。对于中国的多数企业来说，更喜欢谈理想，谈发展，却忽略了一个最根本也是最严重的问题：自己是否能够活下去？他们没有想过这个问题，至少没有认真去想过这个问题，因此他们大多在发展中被淘汰出局。

2001年4月24日，任正非发表了《北国之春》一文，在文中他说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”但经过分析，任正非发现在将近十年的时间里，华为都没有遭遇过什么太大的危机，或者说没有经历过像日本企业那样九死一生的严酷考验。

这是一种幸运，但也是一种不幸，任正非知道华为的寒冬始终都会到来，总有一天企业会遭遇前所未见的巨大危机，而到时候企业是否做好了准备来迎接这个危机，又是否有能力度过这个危机，这是一个未知数。

但这样的想法，让很多华为人觉得很不适应，有些人觉得任正非有些杞人忧天，毕竟没有人会在一片良好的发展势头面前唱衰企业的发展。而任正非觉得有危机意识是必要的，因为无论是多么伟大的公司，总有一天会走向灭亡，当年那个在全球市场呼风唤雨的手机巨头诺基亚也是在短时间内走向灭亡的，任正非觉得任何一个华为人都应该以史为鉴，要懂得培养危机意识，要想办法去应对各种潜在的危机。

正是由于危机意识的存在，并努力预防，华为开始注重科学管理体系的打造，并花费数年时间引入了先进的管理制度，改良了管理的方法，从而确保华为能够以最好的姿态进入即将来临的“冬天”。

4、静水潜流

有句话叫“低调做人，高调做事”，但对于华为和任正非来说，不管是做人还是做事，都极其低调。任正非始终相信：只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。正是他的这种想法，不仅自己很少接受媒体的采访，华为公司也很少出现在媒体上。

能够有机会宣传自己、炫耀自己的战绩，这是现代企业宣传的一个惯用招数，而且很多公司在尚未取得成绩之前，就已经迫不及待地要展示自己全部的实力了。而华为的这种低调似乎显得反其道而行，但正是华为的不声不响，致使它的崛起在许多人看来十分突然。因此，有时候对于一个企业来说，也许只有在不为人关注的情况下，才能争取到更多的发展时间和更好的发展空间。

2010年，当华为第一次入选世界500强时，公司内部的一位高管走进会议室，然后非常平静地说：“告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。”如果换成是其他的公司，也许应该会买几瓶香槟或者准备一次晚会来庆祝一下。

可是在华为整个办公室里，一切都显得很平静，没有人为之欢呼，没有人因此停下手头的工作，也没有人就这个话题继续讨论下去，所有的人听完消息后，像没事一样各归其位，然后和平时一样度过平淡而有序的一天。这种冷静是极度可怕的，也显示出了一个企业应有的定力和觉悟。

5、不追求完美

世界上没有事物是绝对完美的，但仍有许多人在不断追求完美。企业也不例外，追求完美的产品，追求完美的管理制度等等。而任正非却表示：华为之所以能够超越西方公司，就是不追求完美。因为他认为：

第一，世界上根本没有绝对的完美，追求完美会让自己陷入低端的事物主义。

第二，完美可能缺乏实际的战斗力和竞争力，对于企业的生存和发展可能并无多少用处。

这方面，华为手机就是个很好的例子。作为手机市场的后起之秀，华为的起步较晚，但是由于拥有成熟的技术、生产线以及强大的品牌影响力，华为手机从设计生产之初，就受到了各方的关注。可是当产品最终出现在市场上时，还是有人指出了华为手机中的一些缺陷，并建议华为继续加以改进。

经过几年的发展，华为手机如今已经成为性价比较高的手机，各方面也都有了很大的进步，不过华为手机的所有改进都是适度的，而不是盲目追求完美。这也是为什么当很多人都在吐槽华为手机哪里不好、哪里有问题时，它却悄然地挤入中国手机市场的前列的原因。

最美的状态并不是完美无瑕的，而是对缺陷的适度控制，因为有时候，缺陷才是一种最佳的状态。而正因为坚持不做完美主义者，华为才能在缺陷中不断进步，才能在坎坷中不断前进，并成为世界上最具竞争力的跨国公司之一。

█ 总结

华为能发展成为世界500强企业之一，必然和任正非的哲学管理思维密不可分。而通过《华为内训》这本书，我们能够从中了解到任正非关于企业管理的5个哲学理念：

1、灰色管理——把握尺度，求同存异，合作共赢。

2、丛林法则——企业始终需要向前发展，发展就需要不断注入新的力量，如果一味顾全老功臣，新人就很难培养起来，时间一长，对企业发展就十分不利。

3、居安思危——以史为鉴，要懂得培养危机意识，要想办法去应对各种潜在的危机。

4、静水潜流——只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。

5、不追求完美——有时候，缺陷才是一种最佳的状态。

最后，引用任正非先生在《北国之春》中的名句作为本文的结尾，与所有进取者共勉：

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚⋯⋯

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

创业难，守成难，知难不难。

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存 ■