在6月11日落幕的2017年（首届）中国连锁节中，我们有幸邀请到木屋烧烤的创始人、董事长隋政军先生为我们带来精彩的主题演讲——《新零售•心分享》。
隋政军：首先，很感谢中国连锁节这个平台给予我们这个机会，在这样特殊的节日里，还给我们颁发了这么隆重的一个奖。这次能够过来跟大家分享是受马老师之邀，我感到很荣幸，想了很久，到底要给大家分享什么呢？说真心话，我觉得我们做的其实很烂，没有什么能拿出来和大家分享的。想来想去，正好此时此刻马老师也坐在台下，就当是给马老师交一份作业吧。
2011年的时候我跟着马老师学习双轨连锁复制的课程，和西贝的贾总在一个班。那时候马老师在课堂上总会提醒我们一句话“成功是系统的，失败是片面的”，这句话我在当时听了就相当有感触，所以从那时起我就一直在公司念这句话直到今天我还这么告诫公司的员工。马老师说，连锁的核心是复制，连锁是我们服务业做大做强的根本之路，这条根本之路的核心就是你是否具备一套完整的系统，而这种连锁系统的打造，在课堂上就已经深入到我的心里面了。但是，我们用了六年的时间，这六年的时间我们一直在反复打磨连锁餐饮的标准化体系。今天借这个机会，一是跟马老师汇报一下我的学习成果，二是和大家分享一下我对连锁餐饮标准化体系建设的理解。
我今天为什么要分享这个主题呢？我觉得最近这几年，不管是连锁行业还是创新行业，都蛮浮躁的，大家讲得更多的是一些概念、一些情怀，更多的是谈怎么融资、怎么迅速做大，怎么样真正成为一个知名的品牌，我承认这些都很重要，但是我觉得对于所有做连锁业的同行来说，最重要的还是一个基本功。2011年，我在逸马课堂上学习连锁标准化建设，这是连锁的基本课程，如果这个做不成，不管这个概念多时髦，不管你多受资本追捧，不管你多受媒体的追捧，最终一定是昙花一现或者是一枕黄粱，做不大、做不久。
我记得当时课堂上马老师跟我们讲整个连锁的发展过程，这个PPT（见上图）我一直留在这儿，现在翻出来，我想用马老师的PPT对应一下我们木屋烧烤。木屋烧烤走到今天，14年了，我们现在也回顾一下自己的发展历程，这其中很多时候跟马老师讲的连锁发展的历程是不谋而合的。这里面有一条红色的曲线（见上图），这是我们店铺量成长的曲线，貌似这根曲线是一路向上的。我自己当时做了一个分析，因为这个一直向上的是绝对值，看起来是一帆风顺，但是如果把这个增长率放进去转换一下，可以看到黄色和灰色的曲线，其实我们是一波三折，不停的在往坑里跳，然后又不停从坑里爬出来，然后再掉到一个坑、再爬出来。
我总结了一下，我们这么多年掉进一个坑、爬出一个坑，实际上是跨越整个连锁业复制系统建设上每一个子系统对我们提出的挑战，到底这个系统的模块你能不能够成功的突破它呢?比如说，第一个是餐饮运营活动的梳理，第二个是人员激励机制系统，第三个是后台支持系统建设，第四是商业模式的总结和生命优化，最后是企业文化和企业的治理结构、长远的计划和战略的导入，这都是我们最近在考虑的。
比如说，现在木屋烧烤经过这么多年发展，到今年年底全国直营门店数突破100多家，对于这100多家连锁店，相对来说规模不算小。对一个比较大的连锁系统，这个阶段考虑的事情不一样。我们大概有四五个节点，每三年算一个大坑，看能不能爬出来，某种意义上，每进去一次、出来一次，就是凤凰涅磐、欲火重生的过程，每一个做连锁的同行都逃脱不了这些关。
今天，我就选其中一个我认为最关键的，对所有连锁企业来说的运营系统的建设，包括我们自己这六年的感触和系统构建的结构是怎么做的，希望作为交的一份作业，也希望跟所有同行分享一些可能的经验，希望能对大家有一点点的作用。
我自己在内部培训的时候经常讲，连锁运营系统的建设相当于是为连锁企业打造一个V6的发动机。为什么说打造V6发动机呢？实际上我画了一个图，在讲这个图之前我想说明一下，所有的连锁复制系统最核心的是建立一个秩序，也就是整个运作、运营是在有序控制的前提下进行运作的。我经常讲一句话，德国人认为在天堂的第一定律是秩序。实际上，作为任何一个连锁企业，特别是做餐饮的，任何一个连锁餐饮企业的老板一定会感觉一天到晚一堆烂事，门店不停的出状况，我们每天的工作基本上都处在一个打怪、灭火的状态，不断出事、不断灭火。我经常跟朋友说，做连锁是最苦逼的事，为什么呢？假如说做一家店，出大问题的概率是一年一次，这对大老板还可以接受，一年一个月难过的日子，还有十一个月好过的日子。如果是12家店，每个月都出一回事，每个月都没有好日子过。如果有100家，每3天就会出一次事。如果有1000家店呢？意味着每天要出3件事，这个老板怎么当？基本上日子没法过了。为什么很多连锁企业做到二三十家做不下去，甚至有的已经做到七八十家了，最后还是放弃了，转而做一些简单无风险的投资，原因就在这里，就是因为事太多了。为什么老是发生这些事？核心是我们没有建立起来作为连锁门店的最基本的运营秩序。
我经常给伙伴看这个德国电工布线机房图，任何一个结点出问题马上可以判断出来。现在很多连锁店的老板现在就面临这么一个局面，在一堆乱麻里面寻找头绪，这个头绪一直没有找出来，这个日子怎么过？我创办木屋烧烤前十年说起来真的是生不如死，N多次不想弄，事太多太烦了。那怎么解决这个问题？我们做的连锁，很多东西其实就是把简单的地摊或者小型的商业模式转化成连锁模式。就餐饮业来说，任何一个餐饮业的源头都是源于夫妻店和地摊，也就是这么一个简单的系统，它完全是以师傅为主的方式，顾客爱吃不吃、爱等不等，我要支付的就是师傅的工资，也没有其他什么成本。
但是开店以后完全不一样，作为一个连锁企业，最起码有中间顾客驱动的六个子系统，这六个子系统必须有序运作，任何一个子系统的传动轮跟大家步调不一致，整个系统就会崩溃。实际上，我们整个连锁门店的运作出的状况就是这个系统没有搭建起来。所以，我经常说，对于连锁运营管理来说，每一个门店就相当于能够创造价值的一把锁，把这个价值锁在里面。从本源来说，每一个店，从原理上来说都可以为这个企业创造价值，但是为什么很多店不赚钱甚至倒闭了呢？核心还是我们没有找到开启这个价值之锁的钥匙。这个钥匙实际上就是我们连锁门店运营的运管系统。
大家可以看到，这个钥匙两个锁芯，就是我们的产品和服务，到下面转动这个把手，前面是开锁的结构，后面是我们用力、吃力的把柄，下面的把柄是我们经常做的系统中的事，中间是通过我们的管理系统、进化系统联结在一起，这是一个完整的系统。这个完整系统我们构建出来没有？构建出来以后，还需要从日、周、月、季年构建起来。有没有这个系统是一方面，是不是执行是另外一方面，只有这样才能打开这个价值的锁。
这是三年前我自己画了木屋烧烤运营管理系统表单的逻辑系统（见上图）。这个东西我经常拿来吓唬人，经常把这个东西给别人看，大家觉得我们烧烤店就是烤羊肉串的店，至于搞这么复杂吗？我说这一点都不复杂。为什么呢？6年前我们在网上花10万块钱买了必胜客门店的运营管理的系统手册。我在办公室里用A4纸打出来。我在办公室里堆过，不到1米5也有1米2、1米3这么高，这是系统运营的一部分。而且后端的运营系统，供应链系统、营销等等这些是我们拿不到的，因为这是后台。前端的东西我相信他是从门店系统弄出来的。如果真是把必胜客、百盛连锁企业所有运作的系统，前后台的全部加起来，如果做成手册打印出来，不敢说堆到会场（当时活动现场的会场）这个天花板，最起码超过这个大屏幕一点问题没有。这个东西是要做的，如果这个东西做不出来，对不起，我认为你的连锁梦永远实现不了，不管你有多少idear，不管多少人认可和追捧你，做不成，这是我跟马老师学习之后最大的心得体会。
连锁的运管系统建设的核心就是源于你销售的特性，这是连锁系统的起点，也是很多人不太了解的，为什么这个起点在这里？实际上这个道理很简单，我觉得连锁运营跟打仗一样，有句话叫知己知彼百战不殆，知彼就是知敌情，我们是围绕这个特性来做的。
这是我们连锁店四种不同的标准曲线（见上图），实际上是有规律的。如果这个规律找不到，其他一切都白扯。也就是说，我们所有的东西，唯一不变的驱动我们的动力源是什么？V6发动机中间的主传动轴定义为顾客，顾客就是客情。我们整个工作开展的体系，除了跟客情相关以外，主要的是和你的场景、布局和自身的产品和服务这三类构成了整个门店运作的所有工作和逻辑关系的核心基础要素。场地相当于像我们打仗一样，大家经常看电影，林彪打仗很厉害，林彪打仗之前拿一袋黄豆，坐在军用地图那里天天研究地图，实际上是研究地形。打一场胜仗要知道两样事，第一是知道敌情，第二是知道地形，要有布局和工作。有了这些以后，我们就根据客情、场地设计，全过程的顾客体验和后台辅助工作，再结合你的时间，就可以规划出你自己每天工作24小时的所有流程。建立这个工作流程，实际上就是建立了前面的秩序。这个秩序体现在整个的表单系统，因为建这个秩序以后更重要的是能做、能监控，这个主要是表单，也是我们当时在逸马课堂上学的东西，如果不知道规划流程表达系统这个东西是做不了的。
这是门店值班的流程图（见上图），从我们计划的开始到一日运作的结束的每一个关键点，和每一个关键点值班经理应该控制的核心工作，以及为了控制这个核心工作给他提供的标准流程和表单系统，这里全部串起来了。
这是我们自己归纳的自己门店运营的19大类表单的总的分类图（见上图），我们现在门店用的不可以删减的表单有120个表单，在这里就不一一讲了。下面这部分是我们认为整个门店运营管理系统落地直营表单的主表单是值班工作表，这个把表达和值班工作表之间的关系进行描述。如果把这个表的图倒过来，做90度的旋转，感觉这就像渔网一样，所以必须把表单系统建立起来。下面是所有这些表单内部的逻辑关系，由于时间原因就不做详细解释了，因为真讲起来非常复杂，而且这是背后的示意图，背后还有子表单和详细的内容。
对于所有的门店运营来说，最重要的就是销售的预估，到底明天、后天能做多少营业额，这些营业额里面到底由多少品类构成，这样可以计划开单。很多人和所谓智能的POS系统或者智能的把POS系统和后端ERP连接起来的智能系统，用的所谓预估系统是前四周正常值的平均数。这个对不对？这是非常错误的。用平均数的计划是慢性自杀行为，因为平均数是天花板的预估模型。大家可以看到，如果用平均数来做，一定是你的预估营业额越来越低，也就是计划数越来越低。很多连锁企业如果上了系统，营业额会逐步下降，自己还不知道原因，这是所谓的IT系统，由于不懂运营，只是很多工程师坐在办公室里面，拍着自己脑袋想怎么算准这个门店到底预估怎么样，但是这个东西没有用，真正懂运营之后才知道到底该怎么做。到底怎么做我就不说了，因为这个很复杂。真正想预估清楚明天到底有多少营业额，这里面考虑的因素最起码有十几、二十个，是一个复杂的计算逻辑。由于时间原因不具体分享了。我只是想说，现在所有很多智能电脑系统的计划逻辑是这样，让很多老板死都不知道怎么死的，当了一把自宫的太监。
这是我们自己门店运管系统的定义（见上图），在这我就不念了。每个人都有自己的理解，这只不过是我们木屋烧烤自己的理解而已。到现在为止我也经常参加各种各样的培训，我觉得很多做企业或者做连锁企业的老板，他们都想寻找一个妙方或者万能的钥匙，觉得学了这一招就可以解决所有的问题，但是我想说，我也找了14年了，我自己创业14年了，一直在找。在这14年寻找万能钥匙的过程中，发现实际上这个钥匙是不存在的，虽然很多大师在教，但是我觉得这个万能钥匙还是不存在的。我觉得对连锁业来说，如果想成功，如果真的有钥匙，我认为有三把钥匙：运营钥匙、品牌钥匙、文化钥匙。每个钥匙上面都有三个钥匙的齿，比如说运营是客情、布局、工作组合；品牌是产品、场景、文化；文化是世界观、价值观、人生观。这三把锁是锁着连锁企业发展的品牌核心化，最关键是每一个企业这把锁的锁心的结构设计的都不一样，现在我们木屋烧烤有80多家店，所以每家店“锁心”都不一样。为什么不一样？咱们回过头来看，运营是客情、布局和工作组合形成的。实际上，每家店所在商圈不一样，客情肯定不一样；每家店布局不一样，所以大小也不一样；商圈和客情不一，所以工作组合也不一样。我想以连锁餐饮来看，餐饮企业每一个门店都是有一把自己独特加密的密码价值锁，我们都需要设置与之匹配的运营值才能真正把它开启，而不是通过上一个课，把逻辑理解了就成功了，那离成功还非常遥远，所以，每个企业、每个门店都有自己独特的锁芯结构，没有一把万能钥匙可以打开所有锁，唯一的要素是了解每把锁的结构，去用匹配的钥匙打开，这是真正成功之道。这个锁要有对连锁企业敬畏的心和真正想用自己汗水和劳动获得回报的正念。
我和上海交大的教授聊天的时候说，我们都认为一个企业真正能不能成功，核心还是在于企业的创始人自己做人做事怎么样，我也是这样认为的。他成功的背后，支撑成功的逻辑一定不是你想赚多少钱，如果以赚钱的心态做企业，相信这个企业最终不可能真正做成基业常青的百年企业。
这个就讲得有点大了，但这的确是我自己的心路历程和自己的感触。对于一个连锁企业来说，在连锁企业真正的复制系统里，运营系统只是其中小小一部分，这是我们自己理解的连锁餐饮企业以及木屋烧烤整个系统构成的结构，以及这个构成结构如何驱动我们价值的创造和不断提升我们的竞争力，最终让我们成为这个行业中间的领军企业。
这么多年，我们自己理解的是，任何终端问题一定是和流程的设计和优化有关，当流程和设计的优化之间解决不了的问题一定是在结构上面解决。当结构解决不了的问题一定靠机制的完善。机制的设计最终是落到你的文化上。所以，企业最后的成功，咱们看到是前面的结果，终端结果是规模多大、利润多高，最终影响利润和规模的，溯源起来就是你的文化，核心的就是这个企业创始人的文化。
我是喜欢看一些书的，佛教是从印度发源的，叫凡人谓果，菩萨谓因。我们经常把因果关系搞倒了，没有因哪有果。前面的事解决不了，运营多少钱是要考虑的，但这只是结果，而不是因。我们讲这么多，核心的是发现规律，最终结果不是找到规律，而是发现规律的同时突破现行的规律。
管理和系统建设的目标是发现规律，但是真正的成功者是突破原油规律，建立属于你自己的新的规律。而持续成功就是持续的创新和突破，不断的寻找规律和创新这些规律。当你真正打造出来属于你的V6发动机，而你的竞争者还在用地摊的简单的人力系统在运作的话，这个胜负是谁，我想不言而喻。
在这里，我又更深刻地明白了马老师在课堂上讲的，成功是系统的，失败是是片面的。2011年我走入逸马课堂参加双轨的学习，到现在六年过去了，我觉得我在逸马课堂上学的最有受用的一句话就是这句话。
到今天为止，我真的觉得自己做得还很烂，我还是连锁餐饮业的小学生，在前进道上没有终点，希望能与所有同学一起继续好好学习、天天向上。再次感谢马老师和逸马，是你们为木屋烧烤打开了连锁的大门，谢谢马老师。
逸马集团简介：逸马集团是中国领先的连锁产业服务平台，集连锁企业培训\咨询\教育、连锁+金融资本、连锁+互联网、连锁联盟运营服务、连锁产业孵化及加速全球技术转移服务等于一体。成立于2003年，至今服务过十万余家连锁企业，其中 60%为百强连锁企业。
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