人们总期望有一种魔力，今天颁布一条团队制度，今天就能见效，然后工作就告一阶段了。然后宣示于天下，我们经过几个月的研究，让各种角色人员的参与，共同制定出了团队的规则。
接下来，一片和谐的运作着，管理着然后听着各种汇报，似乎很有效。面临着其他新的问题，如法炮制，一切如此简单。
记住，作为顾问的我们，让客户醒醒吧。团队规则的制定无论是否出于真实意愿，它代表的仍然是少数人的意志，同时，人们的习惯也不是一天能养成的。新的规则的运行，会有各种的不适应，缺少各种细则。当时想得很有道理的条条框框，在实际使用时却不能随心应手。
举个例子，需求变更太多了，怎么办？ 经过团队关键人员和领导们的一致协调，咱得严管变更，提高质量。然后经过多方专家研究，制定了一条规则：任何变更需要产品经理领导和研发的领导双重审批。
从规则上看，业务领导做出了极大的让步，研发领导也得以了保护团队不太受打扰。 执行过程中却是这样的，产品获取到一条紧急需求，立马描述这个需求产生的巨大业务价值，请领导审批。 执行过程如下：
执行几次过后，研发人员会发现，变更原来如此简单。以前还可以讨价还价，现在大领导都审批了，埋头苦干吧。
以上只想表明一个观点，无论是什么团队规则下来，都不可能立杆见影。我们与客户沟通时，需要循序渐进。前期通过收集数据，和团队一起发现问题，影响团队一个个问题形成改进流程，在推进流程试运行期间，收集数据，再回头来修正流程，经过三个月，团队能够带着做改善，再经过三个月，渐渐放手让团队自己动作，辅导有意愿协助改进的人，形成团队的习惯。
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