《赢》笔记

第一章 基础(使命感和价值观)
第二章 坦诚
第三章 力争公平和有效
第四章 发言权和尊严：关注企业中的每一个人
第五章 领导力，不只是你自己的事
第六章 招聘：赢家是这样炼成的
第七章 员工管理：怎么用出色的手下？
第八章 “分手”：解雇别人不是件容易的事
第九章 变革：即使是大山也要撼动
第十章 危机管理：千万不可坐以待毙
第十一章 战略：奥秘都在“调料”里
第十二章 预算：不要让预算制定程序缺乏效率
第十三章 有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径
第十四章 企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱
第十五章 六西格玛
第十六章 合适的工作
第十七章 晋升
第十八章 糟糕的老板：遇到这样的上级，你该怎么办
第十九章 工作与生活的平衡
第二十章 问题无处不在
第二十一章 总结

第一章 基础(使命感和价值观)

  使命感可以有一个问题引出，“我们打算怎样去赢得自己的业务？”。
  有效的使命感就需要在可能和不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉自己是伟大事业中的一部分。
  对于公司的领导层而言，需要考虑一个问题，“你应该怎样确定自己的使命？”。
  在价值观的问题上，公司的每一个成员都应该有机会发表自己的看法，这个过程本身就可以让价值观获得更大的认同。
  价值观的形成是个反复实践的过程，公司需要创造出这样一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献才华是每个人的责任。
  在价值观的引导下，应该制定出一些具体些的行动纲领，比如：

1)决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
2)对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要破坏通客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
3)不断寻求各种办法，让顾客感觉到我们之间的交易简单易行。

  价值观和行动纲领的清晰表达是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。
  如果在某种情况下，出现了价值观和使命冲突的现象，一定不能任由其发展，进而危及公司的安全。

第二章 坦诚

  在商业生活中，“缺乏坦诚”的情况随处可见。这里的“缺乏坦诚”并非指恶意欺诈，而是指不能真诚地表达自己的想法，太多人不愿直截了当地同别人交流，或无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论等。
  坦诚对企业至少有三个方面的好处：

1)可以将更多的人吸引到对话中，这样对个人或团队的学习、改善是很有帮助的。
2)可以推动速度的加快。
3)可以节约成本。

  要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论他，你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄，最重要的是，你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来。
  坦诚与人的本性存在冲突，但是其可以让人们相互鼓励，让每个人更开放、变得更好。

第三章 力争公平和有效

  区别考评制度本质上是一种资源配置，领导有责任将有限的资源投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。它不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。
  当然，这个制度的实施也不能一蹴而就，需要公司花费时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打下基础。
  其实，区别考评制度不仅是对人的管理，也是对业务的管理。这就牵扯到公司的组成--可以简单分为两个部分：硬件(业务或生产线)和软件(员工)。员工可以分为三类：最好的20%、中间的70%、和最差的10%。最优秀的20%应该得到大量的褒奖，比如奖金、期权、培训机会及各种各样的物质和精神财富。对于中间的70%，比较适用的管理方法是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定，也就是要发掘并检验他们的领导才能。
  区别考评制度偏向于那些积极向上和性格外向的人，而忽略了他们的其他才能。一般而言，在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话，在这方面，人人平等。

第四章 发言权和尊严：关注企业中的每一个人

  所谓“发言权”，指的是人们希望有机会说出他们的思想、拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或文化背景如何。
  所谓“尊严”，指的是人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。
  公司要有一个、发言、讨论的氛围，这样会让每个人有被尊重的感觉。

第五章 领导力，不只是你自己的事

  领导，需要花很大一部分时间和经理做以下三件事：

  1)你必须做评估--让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人调开。
  2)你必须提供指导--引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
  3)最后，你必须树立自信心--向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气，它是胜利队伍的助燃剂。

  在工作中，随时随地都有促进员工成长的机会。领导者需要为团队制定一个实际可行的梦想，并加以激励。
  作为领导者，工作之一就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起克服困难。
  要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则，决不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，可以慷慨地赞扬。
  要学会提问，并且让自己的问题可以引发争论，让大家采取相应的行动，否则将没有任何价值。
  成功的公司都信奉冒险和学习。如果希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么领导就应该做出表率。至于学习，同样要带头，领导不是全部知识的来源，要从别的公司学习到更多的优点。
  领导要尽可能抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
  做领导就是要面临各种挑战--做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。在更深的层面上，卓越的领导者需要满怀热情地关注自己的员工--关注他们的成长和成功，他们总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。

第六章 招聘：赢家是这样炼成的

  在进行招聘时，至少要进行三个方面的考验：

  1)正直。具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对做过的事情负责，用于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度--既包括书面的规定，也包括法规的精神，二轻自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
  2)智慧。这里指的是一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
  3)成熟。能够控制怒火、承受压力和挫折，在自己功成名就的时候，也能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但不傲慢无礼。

  “4E1P”计划：

  1)Energy(积极向上的活力)。有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，热爱工作。总之，充满活力的人热爱生活。
  2)Energize(激励别人的能力)。这是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成任务一并享受战胜困难的喜悦。实际上，人们因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不只会慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能唤醒他人的氛围。
  3)Edge(决断力)。即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
  4)Execute(执行力)，即落实工作任务的能力。执行力是一种专门、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历组里、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

  当一个人具备以上四条时，还需要看Passion(激情)。所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
  “4E1P”对招聘任何一个层次的人都是适用的。如果需要招聘高层领导，还需要考虑以下因素：
  1)真诚。这里的真诚指的是关于自信和信念的品质，他们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在哪些需要采取行动的时刻是必不可少的。真诚也体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话令人感动，他们传达的信息能触动人们内心深处的东西。
  2)对变化来临的敏感性。每个领导者都得有远大目标一级预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争和后来者的动向。
  3)爱才。指的是领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。一位优秀的领导者要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，博采众长，做出最佳决策。
  4)坚韧的弹性。领导者要能够从挫折中走出来，引领身边的人继续向前。

  在实际的招聘中，要注意以下几点：
  1)不要通过一次面试确定对一个人的考量。
  2)如果招聘有技术专长的人，不必要完全具备“4E”品质，具备某些特质即可。
  3)当一个人不具备“4E”时，尽量选择具有积极向上的活力和激励别人能力的人，这些通过培训很难来弥补。决断力和执行力可以靠积累经验和管理培训来提高。
  4)作为一个领导者，不必非要具备“4E”品质，但最好具有。
  5)在能立即完成任务的人和具有长远潜力的人之间，尽量选择后者。
  6)通常在一年之内，最多不超过两年，确定选择的人是否合适。对面试者一定要问上次离职的原因，从而发掘更多的东西。

第七章 员工管理：怎么用出色的手下？

  员工管理的6条通用准则：
   1)把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
   2)采用一套严格、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。
   3)创立有效的激励机制--通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。
   4)积极对待与周围群体的关系--包括同工会、明星人物、边缘分子及捣乱分子的关系。
   5)与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们当做组织的心脏和灵魂。
   6)尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示各种关系和责任。

7.1 人力资源管理的位置

  在很多公司，人力资源没受到重视的原因一般如下：
   1)人力资源工作的影响很难量化。
   2)人力资源管理经常被归入员工福利的类别。
   3)人力资源管理工作的不透明。
  最出色的人力资源管理经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。
  在实际的工作中，人力资源经理需要去平衡个人、部门之间的利益纷争。

7.2 业绩评价体系

  好的评价体系应该具有以下特征：
   1)简单而明了，摒弃那些耗费时间、言之无物的体系。
   2)评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。
   3)经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。
   4)一个好的评价体系应该包括关于职业发展的内容。

7.3 有效的激励机制

  要激励人们上进，就需要在奖赏(物质)和认同(精神)上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝惜。
  激励和留住员工的一个关键方法是培训，优秀的人是希望得到成长的，渴望一直向前。同时，要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。

7.4 积极对待与周边人的关系

  好的员工管理需要以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。

7.5 与惰性抗争

  尽量给中间70%员工更多的机会与认同。

7.6 扁平化的组织结构关系

  如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须要走好的一步。

第八章 “分手”：解雇别人不是件容易的事

  解雇的目标就是把痛苦和伤害降低到最小的程度。解雇有三种：
   1)因为违背诚实正直的品行而遭到解雇--包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况；
   2)由于经济低迷而发生的裁员；
   3)由于业绩不佳遭到解雇。

8.1 由于经济低迷发生的裁员

  每个员工应该了解部门的经营状况，这样在裁员时才会让员工感到更“理所当然”。

8.2 由于业绩不佳而遭到解雇

  此时容易出现的三种错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
  裁员时要注意以下几点：
   1)不要制造大的意外。平时坚持公正、客观的绩效考核体系和坦诚的精神，这样在解雇时，领导和要解雇的人的交流就会融洽许多。
   2)将羞辱感减到最小。员工在离开前，一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的人排斥的感觉。此外，帮他树立自信，让他知道其他地方有更好的机会在等着他，他的技能在那里可以得到更好的发挥，甚至可以帮他找到那样的工作，要把被解雇人员的软着陆当做自己的目标。

第九章 变革：即使是大山也要撼动

  如果人们认为自己是组织力唯一认为需要变革的人，而又没有权威，那就把自己的议案提出来，如果没有得到任何响应，要么接受现实，要么离开。
  进行一项变革时，需要遵照以下四条准则：
   1)在每一次发动变革时，需要确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极的影响。
   2)招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
   3)清理并除去反抗者，即使他们有不错的业绩。
   4)利用意外的机会。

第十章 危机管理：千万不可坐以待毙

  危机来临时的一些指导性建议：
   1)假设问题本身比表现出来的更糟糕。
   2)假设这个世界上并不存在秘密，每个人都最终会知道一切事情的真相。
   3)假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
   4)假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
   5)假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更加强壮。
  简而言之，最好的准备，最坏的打算。
  预防危机有三种主要的方法：
   1)严格控制。主要针对财务纪律和会计制度，再加上强大的内部和外部审计程序。
   2)良好的内部管理流程。严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评一级全面的培养计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。
   3)正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，一级严守准则和规章。

第十一章 战略：奥秘都在“调料”里

  在涉及战略时，要少点沉思，而敏于行动。
  制定战略的三个步骤：
   1)对企业制定一个大方向上的规划--找到聪明、使用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。
   2)把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
   3)不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
  战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
  如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略不需要经常改变。
  战略可以建立在两个原则上：大众化是糟糕的，人才决定一切。当思考战略时，可以考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，即使犯一些错误，也依然可能获得成功。
  要制定切实可行的战略，首先要确定可以获得持久竞争优势的大方向。如果要检验一个战略是否可行，可以从下面五个方向入手：

11.1 今天的竞技场是什么样的

  1>在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，他们是大公司或小公司，是新企业还是老牌公司？
  2>在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
  3>这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在增长曲线的什么位置？决定利润的主要因素都是什么？
  4>每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？每个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
  5>这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

  产品部门可以定义这样的市场--他们在任何市场中所占的份额都不能超过10%。在这个限定下，人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就变得广阔。

11.2 最近的竞争形势如何

  1>过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
  2>是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或新的销售渠道？
  3>是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

11.3 你的近况如何

  1>过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
  2>你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
  3>你是否失去了过去的某些竞争优势--一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

11.4 有哪些潜伏的变量

  1>在下一年，你最担心什么--竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
  2>你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
  3>会不会发生针对你的兼并收购？

11.5 你有什么胜招

  1>你能做些什么来改变竞争格局--企业兼并、新产品，还是全球化？
  2>怎样做才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

  正确地执行战略还需要让人和工作匹配起来--这种匹配取决于所在产业在商品类型里面的位置。
  如果市场上已经出现了最好的实践经验，每个企业都可以模仿，但要赢到最好，就必须要模仿并且改进。每个公司以及员工--除了直接的竞争对手意外，都需要愿意相互分享成功经验，每个人要做的就是多多互相请教。
  最好的实践经验不但对于落实战略时关键，如果你能不断地加以改进，他们还将编程可持续的竞争优势。这不只是心态的问题，而是一种信念。

第十二章 预算：不要让预算制定程序缺乏效率

  正确的预算制定程序确实有改变公司经营面貌的力量--它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。
  业务部门的人们在行动时都隐含了一个简单的目标，不过他们并没有直接表达出来--那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。企业高层的经理人出发点和一线的人是相反的，他们希望看到显著的增长业绩。
  在制定预算时，可以从这两个点考虑：
   1)如何超过去年的业绩？
   2)竞争对手在做什么，如何战胜他们？
  对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

第十三章 有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径

  一个企业内心的生产线、新型的服务，或者开拓一个心的市场，是企业成长最有效的一条途径。在启动新业务时，常常会犯下面三种错误：
   1)首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
   2)其次，他们对于新项目的前景和宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
   3)第三，他们限制了新项目的自主权。
  若想新业务取得较大的成功，可以考虑以下三条原则：
   1)首先要做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。

人们习惯根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，这并不是一种目光长远的做法。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大，在选拔新业务的掌舵人时也应该考虑用最出色的人，而不是最平凡的人。

   2)夸大宣传新项目的潜力和重要性。
   3)给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来。
  适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感，在理想的情况下，配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具，例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权住在认识和战略方面的重要决定。

第十四章 企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱

  要实现合并的成功，最主要应避免7个陷阱：
   1)相信真的有可能发生“平等并购”。

尽管有些尝试者的确有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

   2)过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。

实际上，企业文化的因素相对并购成功而言至少是同等重要的。

   3)反被别人当了“人质”。收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
   4)整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
   5)收购方接手后，在每个位置上安插自己的经理。

理应让最合适的人待在合适的位置上。合并最大的战略优势之一是让收购方有更丰富的人才库来组件队伍。

   6)代价太高，并购所付出的成本不可能通过并购收回来。
   7)被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。

如果被收购方的员工向继续带着，就要学会克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱并购交易。

第十五章 六西格玛

  六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
  六西格玛所采取的办法是减少浪费和低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们需要的东西，并且在他们需要和你承诺的时候得到。
  换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计，其目的是消除一切可能导致浪费、无效率或由于不可预测性而导致顾客恼怒的因素。

第十六章 合适的工作

  可以从以下因素考虑一下一份工作是否适合自己：

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  你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都很不错，但如果找不到与那里的同事一致的感觉，依然不能算理想的选择。
  任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
  要明白，你所从事的每种职业都是一种赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也可能缩小你的选择范围。
  如果一份工作不能让你兴奋--只是由于工作内容乏味--那你就没必要再沉浸其中了。

第十七章 晋升

  要想获得晋升，更有效的方法是扩展你的工作范围，采取大胆和超出预期的行动。树立新的观念，采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。
  此外，还有四个“要”和一个“不要”，对晋升有所帮助：
   1)在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
   2)要在公司的主要项目或新项目上早点作出成绩，吸引大家的关注。
   3)要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
   4)要保持积极的态度，并且感染自己身边的人。
   5)不要让挫折把自己打垮。

第十八章 糟糕的老板：遇到这样的上级，你该怎么办

  不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。

第十九章 工作与生活的平衡

  你的老板最关心的事情是竞争力。当然你也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能帮助他的公司盈利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活不显得那么拖后腿。
  你的老板完全清楚，绝大多数全球市场上的竞争对手都不会聘用由于追求工作与生活的平衡而降低了生产效率的员工。老板并不希望你放弃自己的家庭、爱好或其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给与公司的事业。
  绝大多数老板都非常愿意协调员工的生活与工作的矛盾，如果你能给他出色的业绩。
  老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过...”。
  如果你真的需要工作与生活的平衡，就要找到这样一个公司，它会真正把这件事当做自己每日业务的一部分。
  那些公开为工作和生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做摇摆不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人。
  即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要员工自己去解决的问题。实际上，绝大多数人都知道，的确有一些政策能帮助你处理号这个问题，他们也希望你能采用它们。
  只有你本人才能确定自己的价值观和优先次序，只有你知道自己愿意做什么取舍，只有你能够弄清楚这些选择的后果，只有你才能安排自己的日程表和生活，安排家庭和工作，执行自己的原则。
  工作和生活的平衡是一个交易--你和自己之间就所得和所失进行的交易。
  有一些平衡生活和家庭的经验可以参考：
   1)无论参与什么(家庭或工作)，都要尽可能地投入。
   2)对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。
   3)确认你的平衡计划没有把自己排除在外。如果你的计划不能使自己快乐，那么在这个世界上所谓的平衡不过是尽义务而已。有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地域里，周围的人都很快乐，自己却异常孤独。

第二十章 问题无处不在

  要想保证竞争力，就要启动三架老战车--成本、质量和服务，并让自己的驾驭技术更上一层楼。
  除了通过创新来改进成本、质量和服务以外，还要有所超越。你需要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的赢利点，不要总用过去的思路来看问题。
  董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层，他们的主要职责是让公司变得更好，他们本应帮忙那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。
  优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品质，常识，正确(特别是对于人的)的判断，以及大胆直言的勇气。法律都是好意的，但要把法律的精神输入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和强大的董事会。

第二十一章 总结

  商业是由人组成的。实际上，生活也都是由人组成的--家人、朋友、同事、上司、老师、教练、邻居，归根结底，人是最重要的。