【老麦按】前两篇分别为大家介绍了对标管理是啥、其背后的逻辑，以及这个“对标”到底对的是什么、应该和谁对。那么，今天，我们就结合一下世界上最大的非盈利组织——政府机构有没有对标管理的空间，以及政府机构（也包括盈利性企业）对标管理落地的关键是什么。
对标管理到底是否适用于非盈利机构？
大家也有留意到，其实很多管理工具的运用逻辑都是相通的，就像标杆管理，既可以用来解决追求盈利的企业问题，也可以用来解决非盈利组织的管理问题。比如，政府和军队都属于非营利性组织（不要跟我说特例、不要钻牛角尖好么，早几年国内已经对军队经商有关问题再次进行了统一清理了），标杆管理方法，其实也特别适合政府和其它非营利组织去学习和借鉴使用。
你说水利局和民政局在服务百姓的角度上有什么区别？佛山市和上海市、深圳市、北京市在服务百姓的角度上有什么区别？其实并没有什么本质区别，都是为人民服务嘛。所以，政府部门也很适合通过标杆管理的方式来提升效率。
在海湾战争中，美国空军有一个负责后勤运输的师，后来被发现效率特别高。为什么呢？就是因为他们用美国的联邦快递（见上图）作为标杆，进行管理改善。再举一个例子。现在国内搞“一门式”改革如火如荼，其发源地之一的广东省佛山市就是从对标银行等金融机构柜台服务哪里吸取经验，实现一个窗口办多件事的。
政府及其组成部门对标管理的一般做法
在目前经济大环境不好，稳增长压力巨大的情况下，各地政府都十分重视建设工程项目审批的事情。从中央的“放、管、服”改革部署，到地方百花齐放百家争鸣的做法不一而足。当然，经济基础决定上层建筑还是起作用的，经济发达地区面对的问题和情况更多更复杂一些也更紧迫一些，所以你会看到广东和江浙包括上海的交流会更多一点，直白一点讲就是互相抄作业，变着法的压缩审批环节、材料和时间，努力营造本地区最优良的营商制度环境。
上海、杭州、天津、宁波、厦门、青岛、苏州等地在项目审批方面比较有效率，老麦比较看好上海利用自贸区政策优势推出的“建筑师负责制”、杭州针对互联网等新产业的绿色审批通道、宁波的联合测绘、厦门的“多规合一”、青岛的统一制证以及苏州的工业项目模拟审批等。大家可能不知道，项目审批的过程比较复杂，要经过项目的立项、初步设计、施工许可、施工管理和竣工验收等阶段，一般囊括十多个部门上百项审批。阶段与阶段之间的是串联的关系，阶段内是并联审批或者联合办理的关系，但是在并联审批或者联合办理的过程之中，经常会在重要节点有一些疑难杂症需要解决，谁来牵头审批协调呢？各部门按什么样的规则办事呢？这个在实施操作层面的事情都要想得非常的细。
广东佛山在对标上述国内先进城市项目审批方面设计了一套并联审批+会审会商机制这样的制度。所谓并联审批或者说联合办理，就是按本阶段所要涉及审批的事项，按申请资料要求，把所有的资料一整套的提交给统一设置的工程项目审批主题窗口，窗口受理之后系统分派给各个相关的部门，部门要在规定的时间内完成审批，出具证照送到窗口，由窗口统一送达给企业或者申请人。这就是一个典型的并联审批或者联合办理的流程。然后这个全过程呢还有实时电子监察，详细记录每一个环节节点的用时和具体审批意见等等。
同时，针对在某一些重要节点上面，仍然会存在一些部门之间需要协调的问题。比如说，在竣工验收阶段，以往的都是需要建设单位业主单位，分头向涉及的十多个部门分别申请该部门的专项现场勘察验收，这个十分耗费企业的时间、还有里面各种的打点，难度和效率可想而知。那么呢，佛山也针对这样的情况，推出联合验收机制。在项目进入竣工验收阶段以后，申请人企业把相关的资料统一提交主题窗口，再分发给各个验收部门，部门在规定时间完成资料审查后，由联审办跟项目业主单位预约现场勘察的统一时间，各部门就按这个统一的时间到现场，由业主单位组织的五方责任主体分组开展各专项现场验收，在现场内部会议上出具勘察意见，各部门意见有矛盾之处的，马上研究讨论，达成一致，从而破解了这个分部门专项验收耗时耗力、难以监管等难题。
追求盈利的企业和非盈利机构对标管理的共性
在上述项目审批改革的落地的影响因素里面，一把手重视、真抓实干是第一位的。
为什么呢？首先，地方各级政府都一样，无论是它的服务宗旨，机构建制，工作职能，具体做哪些事，在业务层面都是一样的。那为什么有些地方政府工作推进的好有些推进的不怎么样呢？区别就是在领导层面。任何一项工作，特别是那些重点项目、重点工作，没有来自主要领导一把手的支撑是难以取得明显的效果的。这里面主要的逻辑就是，人事的任免个人的进步，主要取决于上级领导的评价。如果上级领导特别重视某一件事情，那自然而然的就会调动下面各级各部门工作的积极性(当然这个评价体系具有自上而下的一面，也有自下而上的一面，一件事情最终还是一定要有利于企业有益于老百姓，能够满足现实需求的)。
为什么各地政府这样重视建设工程项目审批？从领导的角度来看，项目尽快落地，形成产能，变成实实在在的政绩，这是主政者关注的一个方面。另一个方面，这里面的也是检验辖下各部门各级工作人员办事能力办事水平的试金石。试想，不从这些急难险重的工作中发现物色和储备一批人才，那么，怎么样在下一次谋划推进工作的时候，如何能够找到可靠可用的人呢。
领导特别是党委政府一把手对某项工作真正重视起来了，其他的配套才会相应到位，比如说你这个工作机构相关的编制和人手啊，再一个财政资金的配套，无论你是要开发专门的这个信息系统来支撑审批运作，还是要在工作实际推进中涉及到的一些费用比如联合现场勘验时候所产生的误餐费等等。反过来讲，如果有某一项工作需要一把手亲自抓而没有的话，那么这个工作的推进，很可能雷声大雨点小的。
领导体制搞好了以后，接下来才是一个业务推进实施层面的一个工作机制的问题。但是无论这些业务推进机制方面设计的多么完美，这个工作推进过程中肯定是会有新问题的，出了问题很大程度上还是要靠领导出面协调的，形成制度是以后的事情。再有一点，如果地方领导没有足够的重视和关心，如果牵头部门还是一个相对弱势的部门，很可能会在协调过程中会被其他部门以各种各样似是而非的具体审批情况反驳，导致整个工作机制落实不够顺畅，工作推进滞后的情况。
所以，虽然对标管理的意义大且易理解，不但需要业务执行层面努力推进，搭建合适的工作机制，更重要的是需要领导层、管理层有较强的进取心和全局视野。不过，你以为如企业等盈利性部门就不是吗？相信我，太阳底下没有新鲜事，都是一样的。
（系列完）
来，三大专题总有一款适合你：
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