1、领导力就是激发内在，而不是通过奖励或者惩罚这些外在因素来驱动。
领导最主要的是尊重、信任。
2、领导力假设的三个基石：人生而平等，人生而自由，人都是有潜力的。
领导力的阻碍，对权利的迷信和迷恋。
赋能，需要让员工成长，让员工变得越来越厉害
3、在任何情况下，人都有选择的权利。可以选择是在关注圈内还是在影响圈内。关注圈是关注一些信息，而影响圈是自己范围内可以改变的。
区分影响圈还是关注圈的核心在于是行动还是抱怨。积极还是消极的分界线，就是行动和抱怨，态度决定一切。态度觉得你是在关注圈还是影响圈。
永远在影响圈里做事，而不在关注圈里消耗精力。
邓小平在的人生三起三落，每次都活在当下，做好自己影响圈的是，养猪，跑步。
4、人可以选择做犯人，过客，发现者。
犯人：我执，总认为我们过去的认知是对的。不听就下判断，下分析。
过客，好听就听一下，不好听就听一下，浪费时间。
发现者，不断的寻找，找秘密，找重要的东西。
发现者的心态：探索新的领域，接受不确定性，无常的变化，不抵触，接纳一切，活在当下，找到自己可以改变的地方。
小时候会因为不喜欢某个老师而放弃一门学科，放弃自己选择的权利。
只有很闷的课才可以拉开人与人之间的差距，去听那些听不懂的。
5、沟通视窗
公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限
A、公开象限越大，跟人越亲切，影响力越大。
B、隐私象限，犯了小错不好意思说，老板犯错了。小错酿成大错，
可以设置很多环节，让工作中的隐私象限（小错误）变成公开象限。
忘记说了，知识的诅咒，自己知道别人不知道，没有耐心跟别人解答。
教学上面，自己觉得很简单，别人觉得很难。要讲明白原理，让别人理解，从知道到做到。
营销就是打破知识的诅咒，找一下不认识的人，看看别人思考的点，不要总找自己熟悉的人，认同的人交流。
C、盲点象限，自己都不知道的事情，不知道自己的盲点会致命。
领导带动的是风气，自己首先要做到，别人说哪里有问题，不着急辩解，先想想是不是自己的盲点象限。看到盲点象限慢慢接受。
D、潜能象限，最大
扩大公开象限：主动自我揭示减少隐私象限，恳请反馈减少盲点象限
扩大公开象限可以获得尊敬和信任。游学，出差，放大公开象限。
人和人之间的信任是来自于沟通。
6、管理者是通过别人来完成工作。培养他人的成长。
员工自我成长，自我承担责任，领导学会睁一只眼闭一只眼。
哈佛商学院最受欢迎的领导者。愿景一致性，关键要务，给重要的事情分配足够的时间。老板就是要替员工背锅，跟团队共进退，而不是批评员工解脱自己，推卸责任。
7、时间管理
重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急。
先处理重要紧急，再回归到重要不紧急的事情。这样重要紧急的事情就少了。给足够的时间给重要不紧急的事情。
给予员工成长的空间，快速成长。
8、指令模型
指令型：能力低，意愿高。比如刚刚毕业的大学生（直接指导） 低质询高主张
教练型：能力高，意愿低。大学生干了半年了，能力提高了（以领导为主，但是要听取意见） 观察，
支持型：能力高，意愿中等。（跟员工沟通，问，最后由员工做决定。）
授权型：能力高，意愿高。（不需要问，直接授权。） 观察，低质询低主张
9、工具高绩效教练。核心就是建立自己的责任（选择、意愿），明确自我认知（目标、现状）。
不知道自己的问题，不知道自己的资源。拨开情绪。
难点在于：有一颗特别想帮忙的心。倾听就好了，控制住自己想解决的心。再难都跟我没关系。
让他开启自己的思考，跳脱出来，辅导者能力的高下，体现在能不能让他专注的思考，深入的思考，能够一个一个问题的问下去。
A、目标
B、现状（跟自己的因素）
C、有哪些选择
D、意愿：打算怎么做，计划是什么，步骤
10、领导者是营造氛围的人。授权，用心对待员工，真诚，信任。
每个公司有一个导向，这个导向带来氛围。跟战略方向，愿景有关系。
讨论公司制作氛围的方法。
11、一个人身上的三个角色：执行者、管理者（建立体系、制度）、领导者。不同时期不同角色的占比不同。
12、倾听
A、学会提开放式问题。
开放式问题和封闭式问题。知识会忘记，体会才会跟随自己一辈子。
开放式问题带给对方的感觉是被尊重的体会，会拉进两个人之间的关系。
封闭式问题，给人不舒服，像上级问下级，会让人感觉居高临下。
倾听不仅仅是传递信息，更重要的是建立感情关系。
B、倾听第二步，把事实听错：复述。
C、把观点听错：总结。
重做是造成做事效率最低。
D、倾听第四步：反应情感，情绪激动的时候，描述对方此刻的情绪。
反应情感是认同他的情绪，而不是妥协没有原则。情绪好了再商量。
首先是建立关系，让别人认为你是愿意倾听的人。理解他，重视他。
13、给予和接受反馈
在组织当中，伤害最大的是推理，自我下判断，不要猜。推理会造成沟通成本很大。要尊重事实。
积极反馈和纠正式反馈，可以把员工从要我做，变成我要做。
A、积极性反馈，如果没有反馈，员工会不知道自己是否做对了。也不要什么都跟钱挂钩，金钱会消退（下次再给同样的资金就起不到鼓励作业），会腐蚀（将事情变质）。更重要的是寻找意义。
二级反馈。给予赞扬，并说为什么。只有在他做对的事情的时候，才能塑造他人的行为。
难点：1、看不到他的优点。2、不会表扬，表扬孩子的过程和动机，不要表扬结果。还在慢慢会长出你口中的样子。3、不要说但是。
B、负面反馈。
a.行为：说事实，不要说观点，难度在于我们分不清是事实还是观点。不要下判断，推理，假设员工是超人。
b、影响，当下立刻就能看到的影响
c、后果，这样下去的后果，后果是大范围的，长期的，而且要跟这个人长期的利益挂钩。
14、绩效反馈标准步骤
给予反馈，领导找员工。准备、设定情景、给予反馈，鼓励和倾听（反应情感），商讨改变，行动总结，跟进计划。（可以给老公提意见反馈练习。）
接受反馈，员工听领导。深呼吸，认真倾听：不要辩解，询问问题以澄清含义，感谢反馈，认可反馈中正确的观点，用些时间来整理你听到的内容，决定要采取的行动，保持积极正面的态度，再次感谢反馈给予者。
15、突破性思维
两条s曲线，如何从第一条曲线更换到第二条曲线，是在上升期就关注第二条曲线。跳跃时基于第一条的优势。
如果你考虑一年后，那个决策很难，如果考虑到十年后，那么决策非常容易。
创新，边缘化孵化，老业务会扼杀新业务。
下一条曲线是不断试出来的，谁也不知道路在哪里。想出完全不同的方案，做到十倍好。
构思一整套体系
缺乏构思创新的流程，三轮推翻~建设。不靠个别聪明人。
创新是靠流程和制度来保证。
第一步，先找到问题。提出一个好问题已经成功了一半，问题就是我们在生活中习以为常，习惯是最大的点。
怎么从习以为常的生活发觉出问题。
a、客户洞察，要站在客户的角度，住在客户身体里，深入洞察消费者，创新都是发生在资源不足的时候。客户在哪一刻逃走的，发现问题，最怕的是没有觉知。
感受，体验，不是简单成为推婴儿车的人，成为坐婴儿车的人。《创新的艺术》《创新中的七张面孔》《增长黑客》
b、抱怨就有改变的空间，发现机会，发现问题。
第二步，做好基础工作，针对解决这个问题，查找资料，不要只想，不如先学习。
第三步，获得足够多的想法。
头脑风暴，记下来，自己写，不讨论，不批评，
第四步，决策。会议最浪费的就是争论。
六顶思考帽，六种思维维度。
蓝色帽子主持。
红色帽子代表直觉，感性。
白帽代表事实、数据。
黄帽代表乐观，陈述这件事情的好处，每个人都说，让极其反对的也要发表占用的观点。
黑帽代表风险，恐惧，
绿色代表创新，解决方案。
再次红帽或白帽。
节约会议时间。大家站在同一角度去思考。减少盲区和惰性。
这次课程之后的整体感悟：
1、这次还算比较仔细的听了课程，对于一些知识点做了很多记录，记录后印象就比较深刻。之前还想反正已经看过书了，也听过几次音频，对于知识点还算熟悉。这次一看才发现知道的不足20％。很多知识点需要反复的看，反复的练，才能掌握，还有一段过程。
2、这次的知识，就很好的讲了如何激活爱，知道了心法，还得要了解一些激活的工具和步骤，这里讲的很多可操作系统的方法论，可以跟之前的知识点相连接。
3、分享樊登老师的讲课技巧，他总能讲出事情的原理和出处，这样有助于学员从根本上去理解问题，找到问题的根源，然后再提供一些解决问题的方法论，很能说服人。反观我自己的，很多都是凭感觉在表达，有点时候看到别人的问题都是蒙的，思维不清晰，不知道如何下手。
这需要我对于知识点加深了解和记忆。并且要结合很多故事来把观点阐述清楚，以达到表达到位，清晰理解，击中对方的心，引发他的思考。
4、老师讲课的内容有些是重复的，这些重复的内容每次都能用现场讲的语气，跟我在书上看到的，一字不差的讲出来，说明在讲课之前做了充足的准备，编写讲稿，预演等等。以后我做练习也要你能达到这样充足，就能在一次又一次的练习中进步。
5、从老师的讲课中可以体会到老师的知识面和见识非常的广，解答问题不拘于一个面。这跟他读书读的多，再不断内化，然后再讲出来，体悟生活有关。他其中一句话我还记得，知识会容易忘记，但是体会会一直记得。是自己亲身经历的才能够感触深刻。目前我就是见识和经历都比较少，而且比较局限，需要扩大圈子。
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