今天这一章是关于“安全绩效教练”，阅读和学习体会如下。
组织内部时常存在两种对立冲突的文化，第一种是依赖他人，第二种是相互依赖。虽然都用了“依赖”这个词，但是第一种更偏向于单向的指导方式，围绕并跟随他人（通常是领导者）的做事方式，而非建立自己的系统认知体系。第二种则是类似伙伴关系或支持关系，互相信任和探索，找到对自己最有效的工作方法，在自主性上有很大的区别。
这是一个有趣的学习点，突然让我想到了70-20-10的学习发展法则。在谈到对一个高潜员工的发展时，经理们通常最直接的都是说“安排一个培训”。然而培训真的有效吗？或者说，培训的效果转化真的如预期吗？就像告知怎么做，在短时间内或许能起到快速沿用的作用，但时间长了就会忘记，在需要时不得不回炉——这也是为什么单纯的指导型培训总是被业务部门诟病的原因。
这些年来，我们开始倡导引导式培训（体验式培训），也强调“在实践中发展”，最好的培训方式，是让员工自己做一遍再讲一遍。为什么呢？因为单向的告知，不用经过个体的大脑思考，他只是跟从了一种步骤和方式，并不了解背后的“为什么”——在引导里，我们说，当个体存有“为什么”时，再多的“是什么”和“怎么做”都无法进行下去。因此，以后在遇到类似的问题，他又会退回到“被告知”前，从行动层面是重复之前的错误，在心理层面则是一种对简短快速被告知答案的依赖——这也是大家一直苦恼的，为什么我们的员工都缺乏“主人翁精神”——我的问题是，你努力在创造一种具备主人翁精神的文化了吗？只有自己总结得出的结论，才是具备深刻价值和意义的。
再来看互相依赖的文化，更多的是建立在高信任基础上的双向反馈。因为有信任和安全的基础，团队中还可能会发生具备挑战性的对话，来做持续提升。
那么，要如何做到创建互相依赖的文化呢？书中列举的几点供参考。
1. 不评判
2. 渴望学习，利用每一个触发学习发生的机会点，无论是成功或失败
3. 深信教练五大原则中的“每个人都是OK的”
4. 保持好奇心
5. 寻找潜能和干预
我自己的收获并愿意尝试实践的，是在教练过程中，基于被教练者已有的优势基础上，帮助他提升，关注他最投入的，而不是弱点。具体的做法，叉车工对话里的几个tips对我挺有启发的。
1. 询问封闭式额外难题，以明确具体行为
2. 允许实践思考，强调，进行潜在干预
3. 认可其优点
4. 检查个人责任。特别要注意在语言表述中，从“必须”（依赖型）向“我将会”（will，独立型）转变
网友评论