昨天，和培训圈的好友小A聊天，她跟我抱怨，说明明经过调研、深度访谈，得出的培训策划方案，到执行的时候，骨干员工和部门领导都找理由说部门有事、太忙，参与培训的积极度远远低于她的预期。原本信心满满，觉得自己做了一个很好的公司精英培养计划，现在被打击到不行。觉得未来开展这个培养计划，会更加困难。我能充分理解她的感受，因为我也才遇到这种情况，说起这个，恨不能和她一起报团取暖，抱头痛哭。
呜呜~~~
公司内部培养计划都是为了对公司骨干人员进行综合性的培养，由项目中设置的多样化的学习方式，用知识、具体案例、体验等内容提升骨干人员能力，推动行为改变。然而如果我们经过层层筛选的员工根本没有进行自我洞察，没有准确的认知，被各种华丽的外衣层层包裹着，不自我驱动的参与学习，致力改变。我们做的再完美的培养方案，也无用武之地。
由李常仓、赵实编著的《人才盘点—创建人才驱动型组织》中就有提到：
对于组织来说，要为领导者进行自我洞察提供文化土壤，不仅仅是提供360度反馈的工具，更重要的是推动领导者寻求自我评价和他人评价之间的差异，并进行深刻反思，寻找真实原因并制定改进方案。
其中联想的案例中就有提到对高潜质的中层管理者，需要与单个与其工作没有直接上下级关系的更高级别的管理者进行面对面的正式交流。这种类型的会议，管理者会提出诸多个人发展的相关问题，颇具挑战性，对高潜质的中层管理者会犹豫当头棒喝。
虽然这种方式是用于晋升前的触发方式，但是也不失为一种在公司进行精英人才培养项目前的一种触发方式，可以由自身发展出发，寻找更真切的自我认可的差异，才会让公司这群已经深受各类表彰的骨干人才重新定义自己的提升方向，自我驱动的进行学习和改变。
在触发意识之后，就是技能提升，技能提升有多种学习方式，可以根据目前学员的特点，设置多样化的学习方式。当然学习只是其中一个过程，持续推动，实现行为乃至绩效的改变才是最终需要实现的目标。
这个环节为期12周，包括一个辅导环节、三次学习小组活动，以及一次与思科高层的交流。学习小组在阶段二是已经形成，此时会加入一位较高层级的管理者提供小组辅导。在小组活动中，他们会就在工作中遇到的挑战进行交流和讨论，分析如何提高自己的劣势。在与思科高层的交流中，主要交流中，主要讨论的议题是如何把这个项目做的更有效。
该模型典型的采用了“触发意识-提升技能-持续推动”的思想。思科其余的领导力项目也是按照三阶段模式设计，效果明显。
先出发，再具体培训，接下来就是持续推动，并把管理层的经验和高层的推动力融合到项目中，让项目成员意识到项目的重要性，对于推动项目的发展也很有效果。
有了以上体会，我和小A又有了一次愉快的晚餐交流机会。
小A具体改善实施规划如下：
1、组成三人小组，包含高层领导、公司资深HR、近期晋升中层管理人员员工，分批与项目组成员进行交流，了解其职业规划，解决疑虑，提出问题，明确差异化和培训目标；
2、将已有学习小组重新规划，在推动实施阶段，每组安排一位中高层领导做带头人，解决小组内问题，并进行业务辅导；
3、安排两次与公司ceo、董事长交流机会，主要讨论最近的工作难点，以及如何将项目中学到的内容转化为实践。
项目还在进行中，未来结果会怎样，不得而知。
但是小A有了新的方向，跟随思科实际培训案例的脚步，激发项目成员的学习需求，将中高层领导的推动力充分融合到项目中，看那些穿着华（huang）丽（di）外（xin）套（yi）的公司精英会有怎样的行动。
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