近日做销售的妹纸分享了她做销售的经历:在进入一家新的销售公司以后,这位妹纸给自己制定了详细的销售计划,出差半年的时间里,便拿下了500万的订单。
按照规定,妹纸应该有5万的提成,不过在月底结算工资的时候,妹纸只收到工资给她发了1万的提成,于是妹纸便找老板理论了一番。
老板却让妹纸理解公司的现状。妹纸一气之下愤怒的辞职了,辞职后的妹纸和客户说了实情。客户直接取消了和那家公司的合作,并且邀请妹纸来到他们的公司打工。
妹纸离开公司,订单也没了最后老板也是后悔莫及。
点评:
1、定好的规矩没有执行就是耍流氓,遇到这样的老板,立马走人!
2、传统的销售一般都是底薪+提成,这样的薪酬模式,真的合适吗?
3、要怎样的销售人员薪酬激励体系,才是适合的呢?
方法:应该如何设计销售提成机制?
1、不同产品和服务,提成点数各不相同。毛利高的提成高,开发难度大的提成高,开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务,新客比旧客高。(也可以对新客开发给予特别奖励)
3、同一产品和服务,首次成交高。(也可以对首次成交给予特别奖励)
4、针对销售业绩高低,设计丰富的目标激励:
1)对赌式激励:例如,当月达到某个目标,特别奖励500元,若未达到乐捐100元(一般3-5倍,根据目标订立的难易程度)
2)PK式激励:例如,销售团队中每个人分别订立目标,低于目标的乐捐,公司根据乐捐金额进行1:1跟投,奖励给达到目标或排名靠前的人。
3)排名式激励:将销售员的业绩进行排名,但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名,以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4)压力式激励:销售员达不到月度底线目标的,提成要打折。但是,若季度或年度累计达到目标的,则将打折的部分退回给销售员。
5)福利式激励:给高绩效的销售员更多福利,例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理,让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6)荣誉式激励:除了金钱、物质,还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如,名头-销售冠军、销售小王子,上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7)发展式激励:优先安排优秀的销售员带新的销售员,甚至允许骨干销售员自建细胞组织,成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:
1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。
2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。
3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。
4)设计多线多目标管理,如下图:
目标的3+1激励设计
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,
工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例,某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,
营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;
利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;
人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;
培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。
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