下班回来路上想着要记录一下今天的工作，刚好看到了曹大的新推文。很赞同里面的观点，直接把标题拷贝过来作为今天的主题。
之前一直在管具体业务上的事情，去年下半年起，老大开始手把手带我看资产负债表，从更高的层面来了解整个部门的综合情况。
先从最简单的收款进度开始，然后是收入确认，应收账款，现在在看最复杂的计提和资产负债。
挑两个今天典型的案例说。
案例一，某省民政厅项目计提金额七位数，超期1600+天。
实际情况是，这个合同未执行，不可能有回款，属于百分百的坏账。处理方式是，找一个新项目合同，把数字填入民政厅项目，慢慢把数字抹平。
我提出问题，这样的话新合同的数字不就填没了吗，不等于白做？
老大回答说，这其实是一个盖盖子的问题，一个公司或者部门，会有各种维度的考核，比如营收总额，比如利润，比如成本，比如坏账率。收入的数字是有上限数字的，管理者需要做的事情，就是根据当前的需要，在保持平衡的状态下，把这些数字分配到最紧急的指标当中去。年底要收入确认数字，就把坏账压一压保证利润总额；开年时没那么紧张，就把利润分出来一部分冲抵坏账。
案例二，某长期大客户计提金额七位数，超期600+天。
这个客户我们做了很久的生意，做的项目也是一期二期三期延续做下来，属于很优质的客户。
那为什么还有坏账呢？
因为在有一期的项目中，由于政策变化，迟迟无法通过某个安全标准测试，导致无法验收，也无法回款。
这个项目关注的点，是一定要做好某个长期客户的评级工作。如果连续几个项目做下来都很吃力，收款收不回来，要么是我们自己团队太差，要么是客户的风格有问题，这时候要果断止损，不再做投入。
如果是像上面说的这个项目，只是某一期出了问题，就要充分利用好客户的信任和熟悉程度，积极推进，尽快解决问题。
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