片断3
【主题】：黄金思维圈—抓住why的本质，激发how的创意
【片段来源】：拆解片段选自成甲的《好好学习：个人知识管理精进指南》P424
【R:阅读原文】
在给客户做咨询的时候，我越来越发现：客户提出的问题是X，但是答案往往却在Y。就好比你去医院看病的时候，你告诉医生头疼，但是医生需要全面检查，因为你的病因很可能并不在头部。但是我们大多数人就是在头疼医头，脚疼医脚。而黄金思维圈却能够有效帮助我们有意识地去思考：我们的问题真的是头疼吗？
有一次，我给一个景区提供咨询服务。当时他们已经找过其他几个团队进行咨询，咨询内容是对他们景区准备新开发的二期项目进行策划。客户对新项目建设什么内容、投资规模控制在多少，一直没有拿定主意。客户集团的总经理向我介绍了此前其他团队的策划思路和大致的设计方案后，问我：成院长，你觉得哪个方案好？如果你是我，你会怎么回答？
这是一个关键沟通：在和客户的沟通过程中，如何回答重要的封闭型问题非常重要，因为这会决定此后谈话讨论的基调。我没有直接回答客户的问题，而是向客户提出了一个问题：您为什么要开发二期项目？
经过深入的沟通，我发现客户之所以要建设二期项目，是因为一期项目虽然游客不少，但是并没有赚到钱，所以他们期望通过二期建设的项目来增加景区的收入。所以，客户实际上是想要提升景区的赢利能力，这是why，而建设二期项目是表现出来的what。
这样，我要帮客户解决的问题实际上并不是判断“做哪个方案更好”，而是“怎样提升景区赢利能力”。我发现，他们现有的景区有着非常好的客流量，只是目前仅仅依托门票经济，客单价比较低。如果我们能够给每位游客的消费支出增加哪怕10元钱，整个景区立马会增加几百万收入。
这是一个相当稳妥、收益确定的方案，并且相比于开发二期项目，投资非常少。当我提出这一思路的时候，客户很受启发，很快决定和我们合作：先将一期项目收益提高，再根据一期投资收益情况考虑二期项目。
这个项目的签约并不是因为我比别人提出了更好的设计方案，而是我比别人多思考了一下“客户为什么想要做这件事情”。一个简单的思维习惯就能更好地帮客户找到解决方案。
当你停留在what的层面找答案的时候，答案永远不会有创新。而当你从why的层面去思考问题的时候，你在how的层面就会产生很多创新想法。因此我们公司的员工都要培养解决问题时先询问why的习惯，以终为始地去开展工作。
请根据上面的【R】写出你的:
【I：用自己的话重述原文】
What: 黄金圈法则从想清楚为什么要做这件事开始，追问最终的目的和想要获得的价值是什么。然后思考策略和具体的行动。也就是遵循Why-How-What的顺序。
Why: 人们通常决定要做一件事情的时候，首先想到的是做什么，很少仔细思考有哪些不同的方法做，以及什么策略方法是最好的，更不用说深入思考做这件事背后深层次的原因。而人们想要达到的最终目的往往并不一目了然。只有不断追问自己到底想要什么、澄清目的之后，才能确保行为最终指向自己想要的目标。否则越努力越失败。在有了目标之后，思考最好的策略与方法，最后再确定要做的事情。只有这样，行动才能有助于达成目标并釆用合理的方法。
How: 按照黄金思维圈思考问题，只需遵循三个步骤。第一步，问自己为什么要做这件事，真正的问题是什么。第二步，创想如何更好地做这件事，有什么策略、方法、步骤。第三步，确定要做什么。
Where: 《高效能人士的七个习惯》一书所提出的以终为始原则与黄金圈法则强调抓住Why的本质有异曲同工之妙。在《目标感：28天养成卓越人士的思维和行动模式》一书中则强调了制订路线图的重要性，也就是How的部分。
在行动的结果与最终的目标之间的关系并不是很一目了然的时候，适合于应用黄金圈法则。如果达成目标存在不同的方式方法，并有明显的优劣之分，或者方法并不清晰明了，也适合应用该法则。
相反地，如果行动的目的、方法都很简单清晰，则黄金圈法则就没有用武之地。
【A1：描述自己的相关经验】
行为：从今年4、5月份开始参加公司内的创新竞赛活动以来，到11月8日竞赛结束，一直没有认真想过到底想从这个活动中得到什么，为什么要参加活动，投入多少时间，如何参与。只是依惯性觉得应该像去年一样继续参加，放弃是一件不好的事情。
结果：因为和其它目标的冲突，造成时间投入有限，动力降低，收获也有限。能否坚持下去都变成了一个问题。
感受：在发生时间上的冲突时比较纠结，也几度怀疑参加活动的价值。对于应该做些什么、如何做比较迷茫。
反思：应该在最初决定参加与否的时候就专门花一些时间想清楚Why和How，这样会避免后来的困惑。
【A2：我的应用（目标与行动）】
目标：在11月13日之前思考做拆书家的Why、How 、What。
行动：1. 追问自己为什么要把做拆书家做为下一个目标。2. 思考成为三级拆书家的策略、路线图，准备付出多少时间，会遇到哪些困难与挑战，如何应对可能的问题。3. 确定第一步要做什么。
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