他发现，公司遭遇困境的主要原因就是只关注用户获取，而不重视留存和变现，大批的用户点水而过，没有给公司创造任何价值。
2008年拿了一大笔投资之后，VC（风险投资）急切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径：花钱买流量。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了占据流量入口。除此之外，Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。
不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在天天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升留存，促进变现。
但是，心急的格雷格干脆一刀切：使用打折促销作为激活用户的手段，直接推动留存和变现。这其实是完全错误的，因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。这让本来就不理想的留存率进一步恶化，获得的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。
一旦你开始打折，将一去无回
最后, 为了节约开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定采用直发模式。不过，这也是反其道而行之，大批高价值的老客户流失，原本固定的收入来源也惨遭冲击。
这让Karmloop陷入了恶性循环 - 不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，越来越亏。
杜鲁意识到，要想扭转局势，就必须获取更多高价值的客户，并且留住他们，最终让他们带来足够的收入。
用户获取
面对一团乱麻，杜鲁遭遇的一个问题就是：高价值的客户从哪里来？
转化低价值用户很显然，最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户（或者说筛选出潜在的高价值用户）。为此，他尝试了自己践行多年的“拌网策略”，这分为三个步骤：
1.对高价值客户行为进行数据建模，
2.找到实际数据与理想数据的偏差（即“拌网”），
3.集中营销工作的时间和精力，纠正这些偏差。
杜鲁自己举过一个例子：他每个周五都要去一家健身房锻炼身体 ，对于健身房来说，他就是理想客户，“每周五都来健身”就是所谓的标准模型。
但是，过了几个月，他不想去了。可能的原因有三个：1、自己找到了另一家更好的健身房，2、觉得价格太高了（可能性比较低），3、自己变懒了（可能性比较高）。
“停止去健身”就是所谓的偏差（拌网）。这家健身房注意到了这个情况，开始一系列营销活动：提醒他克制懒惰，并送了优惠券给他！他收到了优惠券，并为自己的懒惰感到惭愧，于是又重新回到了健身房，偏差就这样被纠正了。
这个理论的核心就是，公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本，而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”，然后投入最大精力去解决这个障碍。
从入职第一天起，他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行了分析。按照他的理论，首先要找出这些“高价值”的用户行为，然后不断鼓励这些行为，就可以把低价值的用户转化为高价值的用户。
他创建了两个简单的用户分层：鲸鱼：多次复购，消费额高，很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。鲦鱼：仅购买一次，只买便宜的商品，而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层，如果算上各种成本，这个分层其实在给公司亏钱。
杜鲁惊讶的发现，“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入！这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗：鲦鱼太多而鲸鱼太少，所以才一直亏钱。
接下来，就是寻找“鲸鱼”们的共性行为了，他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期订单数据：1、选中所有满足“鲸鱼”特征的用户，2、计算第一次和第二次购买之间平均间隔天数。
他发现，80%的情况下，如果一个用户要下单两次，他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单。
没错，这就是杜鲁找到的“拌网”：大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。前面的数据分析表明，如果一个用户在第一天下了单，但后续的30天内没有下第二单，那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是，如果他们在30内下了单（符合理想用户行为），那就有很大机会成为“鲸鱼”。
Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通，引导他们在30天下第二个订单，逐步让他们转变为“鲸鱼”。根据上一步的分析，他制定了两种营销策略：
1、在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价（高利润）的产品，
2、在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠（低利润）刺激用户。
看到这里，大家不难理解为何Karmaloop为何会亏损了：既然30天之内用户有很大概率会复购，那为何还要给他们优惠呢？不重视精细化运营的代价是惨重的。
杜鲁的第一项行动就是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另一方面，超过30天后，用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此，杜鲁给优惠券设定了一个梯度，间隔时间越长，优惠额度越大。所以，完整的流程就是：
1、用户首次购买后若处于30天周期内，则给他推送原价商品；
2、在30天之后还未复购，则给用户推送10%折扣券；
3、如果超过了45天，给用户推送20%折扣券；
4、如果超过了60天，一律推送30%折扣券；
5、如果用户在任意阶段产生了复购行为，则不会触发后续的优惠；
6、时间周期和优惠额度会根据数据反馈进行调整。
激活留存
高价值用户的增长仅仅是开端。接下来，还有更重要的一步：激活并留住他们。这时，杜鲁应用了生命周期营销策略，即在正确的时间，把正确的信息传递给正确的人。
经过分析，他构建起了一个客户的生命周期流程：（可以看到，任何客户都会经历新手期，活跃期到流失期三个阶段）
借助自动化的邮件系统，杜鲁让营销邮件贯穿每个客户的生命周期。从获取客户开始，5-6个邮件campaign就开始运行了。无论用户进行到哪个时间节点，都能通过邮件接收到最恰当的营销信息：
1、新手期：这个阶段的营销目标是引导用户产生第一次购买
当用户注册/订阅邮件后，立刻启动“欢迎系列邮件” ， 即利用5-7封邮件逐步建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣传部分招牌产品。
通过欢迎阶段后，许多用户已经准备好要剁手了。但是，从建立信任到最终付款之间，还有一个“隐形杀手”：放弃购物车。2016年的数据显示，全球电商的平均弃车率高达77%！因此，杜鲁特意设定了一系列邮件，唤回那些弃车的用户：
2、活跃期：这个阶段的营销目标是让用户保持活跃，持续消费
怎样才能让客户不断来关注Karmaloop呢？杜鲁的团队创建了一个VIP计划：如果某个用户的消费行为接近“鲸鱼”（举例来说，如果他下了单，而且其平均订单价值AOV或者平均订单数量超过某个固定值），就把他定义为VIP用户，随后会触发相应的营销活动（比如特殊折扣），而且用户会收到一封感谢邮件。
3、流失期：这个阶段营销目的是唤回流失的老用户
事实上，大部分Karmaloop的老用户依然停留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎，很大程度上影响了他们的体验，导致信任度大减。
既然这些老用户都在邮件订阅列表上，继续用邮件唤回他们不是很简单吗？不过，杜鲁马上意识到自己低估这件事的难度。最初的唤回成功率相当低，但当你失去一个人的信任之后，就很难争取第二次机会了。
碰壁之后，杜鲁马上启用了 A/B测试。他将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组，逐步测试不同的方案。他们首先尝试了10-30%范围内的折扣，随后又试了下次购买返现金，紧接着是送礼品卡，最后还试了“CEO亲笔信”，甚至是打电话....
进过不懈的努力，在经历过20多次失败的测试后，杜鲁终于找到了一套最佳组合，老客户们渐渐认可了新生的Karmaloop。
为了能够在整个生命周期内更好的理解高价值用户的行为，杜鲁的团队还进行了NPS问卷，即询问用户“你有多大意愿把Karmaloop推荐给朋友（1分到10分）？”另外，问卷还包括几个核心问题：
1、你还在其它什么地方购物？2、哪些商品我们应该卖却没有卖？3、你平时都阅读哪些博客？
正是通过不断的学习和理解，杜鲁对客户的需求有了更加精准的把握，大大改进了Karmaloop的用户体验和客户服务。在之前的运营中，Karmaloop根本没有进行任何客户生命周期的营销，这无疑是巨大的突破。
提高营收
在杜鲁的推动下，Karmaloop终于能够把高价值客户留存下来了。不过，要形成完整的增长闭环，还差最后的盈利阶段：把留下来的客户转化为收入。
由于之前的Dropship模式宣告失败，所以Karmaloop还要回归到传统的备货模式。因此，想通过压缩成本来提高利润的方法是行不通了。所以，杜鲁设法提高每用户平均收入：
1、提高商品单价事实上，Karmaloop之前的打折策略是严重违背其商业价值的：潮牌本身并没有太多物质上的价值，更多的是精神/文化层面的追求和认可，用时髦点的话来说，就是“共识”。比如Supreme从来不打折，但官网的新品总是在几十秒内售罄。
他相信，经过一番调整，Karmaloop现有的用户并不是冲着廉价而来的，而是认可潮牌的价值。那么，顾客到底愿意花多少钱买Karmaloop的产品呢？
杜鲁开始了价格实验，针对不同商品供需关系，分组后逐步提价，然后观察用户的购买行为。
他首先把注意力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经过一段时间提价，他惊讶的发现：价格提高30%后并不会影响销量！也就是说，这个品类的收入足足增加了30%！
2、交叉销售数据显示，亚马逊35%的收入都来自于交叉销售。在Karmaloop，杜鲁开始实践交叉销售，简单来说，就是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从心理学的角度上来说，刚刚完成一次购买的用户正处于“购物期”，心理防线非常薄弱，难以抵抗二次诱惑。借助邮件营销，Karmaloop得以大大提升客户的生命周期价值。
向购买过打底T恤的人推荐其它颜色的款式
绝地逆转
不到3个月时间，杜鲁就取得了卓越的成效，把公司营收提高了30%，客户生命周期营销活动的ROI高达500%！
最终，仅用了10个月时间，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈。1年半后，Karmaloop以数千万美金的价格出售给了美国球鞋零售商Shiekh Shoes。 本该从历史上抹去的巨头再次焕发了活力，实现了真正的绝地逆转。
当然，功劳不仅是杜鲁一人的。这个过程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括与品牌方谈判，整顿公司管理，调整供应链等等。另外，杜鲁手下还有一票得力干将，包括一名邮件营销的工程师，一个设计创意团队，以及整个产品部门的支援。
总结
这个案例为我们清晰地展示了一位CMO如何利用数据来做决策，科学推动公司的增长和提高。总结一下，杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起死回生：
当然，我们能够从Karmaloop的身上吸取不少教训：
1、精细化运营决定成败。我们可以发现，Karmaloop之前从来不做客户分层，不分析客户生命周期，也没有自动化营销的概念。因为它依靠着互联网早期的红利起家，不懂得流量的珍贵 这与国内目前的形势相似，红利褪去后，野蛮生长需要转变成数据驱动。
2、增长是一个完整的体系。获客、留存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客，追求短期的爆发，而忽视了长期的价值积累，必然导致雪崩式的效应。
3、靠打折增长用户是不可取的。不得不说，利用人们贪便宜的心理是一个捷径。但是这必然导致用户本身的质量很低，难以导入后续的留存和变现环节。更重要的是，一旦你开始打折，你就再也无法回头，陷入恶性循环。
4、把一件事做到最好。Karmaloop失败的很大原因就是精力过于分散，急于建设各种周边品牌。说到底，都是为了增加品牌的影响力，但过于“曲线救国”。不如实际一点，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉丝做到100万。
5、直发模式坑太多，没有经验不要轻易尝试。作为一个过来人，这是我个人的建议。同时，我们也能从这位CMO身上学到很多东西：增长是整个团队配合的结果。增长永远都是自上而下的，全员all in的。试想一下，杜鲁就算水平再高，如果CEO不支持，员工很懒惰，还能取得这样的成绩吗？
6、勇于试错。公司的管理层往往都有存量的顾虑。但对于危在旦夕的Karmaloop来说，杜鲁刚好能够抛弃这种负担，从营销活动到产品价格，大胆进行各种实验。
7、重视VIP用户的运营。二八效应在电商行业体现的尤为明显，20%的人贡献了80%的收入。然而，我们大多数时候却把这20%的“金主”当做普通人来对待，这显然是不科学的。我们必须甄别出这些高价值用户，用不同的策略加以培养，从他们身上挖掘更多潜在消费价值。
8、重视数据和技术。如果说数据是灵魂，那么技术就是肉体。在运营Karmaloop的过程中，他都是亲自对数据进行整理和计算，而不是让手下人送个报表过来。另一方面，他非常注重自动化营销，邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这套系统，杜鲁的想法恐怕很难实现。
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