连绩效都管不明白，还谈什么管理？

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文 | 诸叶 音频制作 | 李盐

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦

第 6555 篇深度好文：3923 字 | 10分钟阅读

连绩效都管不明白，还谈什么管理？音频：00:00/10:29

这两年在字节、小米、理想汽车等标杆企业的带动下，国内越来越多企业实践OKR（目标与关键成果法）工作法，引发新一代管理范式变革。

在查阅相关文章时，用关键词“KPI”检索，显示结果寥寥，但是搜“OKR”，屏幕刷一下跳出几十篇文章。不过OKR 看起来火热，我们发现很多企业却根本推行不下去，其中一个重要原因是：企业没有正确处理OKR和绩效评估的关系。

一、用好OKR，警惕两个“误区”

整体而言，企业在实践OKR这个目标管理工具时，往往出现两种情况：一种是惯性地把OKR作为绩效考核工具，一种是OKR和考核完全分开，绩效仍旧沿用传统KPI。

误区1：把OKR视为绩效考核工具

为什么你的企业用不好OKR？首当其冲是很多人惯用KPI思维，甚至把OKR当作KPI的“变种”。

试想一下，如果将OKR作为绩效考核的达成标准会发生什么？

我们假设经理A制定了一个特别有挑战性的目标，年终完成了75%；相比之下，经理B通过跟上级谈判，降低了目标难度和任务量，在考核周期结束后，达到了100%的目标完成率。

那么经理B应该获得比经理A更多奖金吗？

大部分企业按制度规定走，选择把更高的奖金给经理B，因为这是考核办法里面写了的，这才能算“公平”。而要给经理A更高的奖金，上级领导就难办了，因为考核制度不支持。即使经理A做出了更多贡献，待遇上却不如B，这样他以后还会努力吗，或者因此选择离职。

明眼人一看就知道其中的蹊跷——这种评价方式只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。

这是很多企业在实施OKR中存在的考核问题，你期待员工设置挑战性目标，为企业创造更多价值，但在绩效考核时却鼓励保守的行为，挫伤员工积极性。所以主流的OKR实践中，员工OKR的完成程度，和薪酬并不直接挂钩。

谷歌公司董事约翰·杜尔在《这就是OKR》书中写道：“OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。但它不是一份绩效评估的手段。”

我们熟知的谷歌、脸书、领英等企业，都不是基于OKR进行绩效评估，而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估，即：不是基于目标完成率，而是基于实际贡献进行评估。

2013年，谷歌内部进行了一次调查，结果显示只有55%的人认为绩效管理流程令人满意，引发员工对考核公平性的担忧。此后，谷歌对绩效管理体系进行重新设计，侧重impact（影响、贡献），衡量员工为谷歌做出了多大的impact，不是工作量，也不是完成了老板布置的任务。

而且谷歌在考评时引入了“校准”环节，数量指标之外还有“质量指标”：综合评估，确保公平性和可信度。

这也是现在谷歌员工对考评体系满意度是其他公司两倍的主要原因。

误区2：OKR和KPI“两张皮”

很多国内企业采用的策略是用OKR做过程管理，季度、半年、年终考核沿用KPI考评制度。

据2019《第一届中国企业OKR管理实践调研报告》统计，“使用OKR之后，企业并未完全放弃KPI。当下，78%的企业继续使用KPI。”

有种观点认为，OKR和KPI是黄金搭档，可以搭配使用。

那么问题来了，这种“两张皮”的绩效管理方式，能否给企业带来价值呢？

飞书绩效负责人告诉我们：“对于相对传统、稳定的业务来说，KPI仍有它的价值；对于不确定性强、迭代较快的业务来说，KPI的局限性就很明显了。”

当我们追求执行力的时候，KPI好用。但这是一个快速变化的时代，越来越多的行业会面临不确定性这个问题，一个企业和团队更需要大家的主观判断和及时应对的能力，去快速迭代。因此，会采用OKR。但在规划的目标和成果不那么明显之前，将用什么方式对这个业务团队进行考核呢？KPI显然不适合再叠加使用，否则就回到误区1。

OKR的核心逻辑是“自下而上”，激励员工大胆创新、挑战高目标，以应对行业的快速变化，而传统的绩效管理是“自上而下”摊派给员工，无论KPI和OKR并行，还是完全舍弃KPI都很难真正实现组织的灵敏、高效。

正如OKR工作法是对传统的目标管理法的迭代一样，我们也需要配套的工具对传统的绩效管理体系进行革新，让OKR真正落地，让组织充满活力。

二、不确定的时代，

呼唤新的绩效考核方式

绩效考核，是员工价值的评价和价值的分配。

但是，想要科学评价员工价值，做到足够公平的绩效考核，是一个世界性的科学难题。最大的争议是：如果没有实现制定的目标，这时候的绩效考核依然是唯目标完成论吗？

字节跳动率先做出了迭代，于是，整个流程是：谁创造了价值（OKR目标管理），谁贡献（价值评价），然后分配激励（价值分配）。

如何评价价值贡献呢？根据周期末的实际产出，而不是根据目标完成率。基于OKR的工作方式，然后在员工自评、360度反馈、上级评价、绩效校准等，让管理者不再拍脑袋，而是全方位判断实际产出，一旦有偏差，管理者逐层校准。

（图片来源：飞书绩效截图）

为了帮助企业打造更好的绩效评价体系，有效激励人才，飞书基于字节跳动的实践，推出了“飞书绩效”工具应用，人性化的功能有利于管理者和HR掌握团队的真实贡献，让绩效评估更接近客观。

在推向市场前，飞书绩效已在字节跳动内部实践了四年半时间，近年来，字节跳动由数千人发展至十一万人，让人才更好落地并迅速产生贡献，这套绩效管理系统发挥了重要作用。

我们来看几个有意思的“设计”：

1.不唯“强制分布”

在做绩效评估、人才盘点时，不少企业都采用全员统一的“强制分布”（如271）的方式，将同一个部门的员工从高到低划分为不同等级，明星员工重重有赏，末位员工则会被警示或淘汰。

飞书绩效的策略是具体情况、具体对待，而不是对所有部门一刀切都要求强制分布。

飞书绩效负责人说，“强制分布是把评价寄希望于规则，但是有可能全部门都是优秀，有可能一个部门全都平平，也有可能一个部门99个差生，一个明星把整个部门都带起来了。绩效评估不能要求所有人强制分布，而是应该回归本质——找到真正的价值贡献者。”

2.“手松手紧”

所谓360度反馈，就是和你协同过的上下左右，都可以参与对你的评估。为了尽量纠正360度反馈的主观偏差，飞书绩效希望通过量化的方式，辅助管理者做出更公正判断。

举个例子，管理者在飞书上可以直观地看到，负责打分的同事“手松”喜欢给人高分，还是“手紧”喜欢给人低分。

这样做的好处是，参与360度反馈的人的主观倾向一目了然，管理者在评估下属工作表现时，有了更客观的参考依据。

理想汽车选择了飞书绩效。汽车部门间的协作非常普遍，有时候，直线上级不一定清楚员工跨部门协作时的具体表现。飞书绩效支持了理想汽车的 360度评估。大家不仅需要给出评分，也需要填写被评估人的具体行为和事例，让信息更加全面。

每一条数据背后，都是一个真实的人。使用时间越长，积累形成的连续数据也就越多，越有利于分析员工有哪些成长、需要什么帮助。

3.横向+纵向校准

企业在做绩效评估时，校准这件事并不稀奇，有些企业还会专门召开校准会议，衡量员工的实际贡献。

然而仅凭人为校准，没有数据支撑，绩效评估难以规避管理者主观偏好的问题。心理学上有个概念叫“确认偏见”，人们总是相信他愿意相信的东西。

而一个优秀的管理者，往往能站在全局视角、放下个人偏见，公允地对待每一个下属。

飞书绩效的特色在于，所见即所得。管理者能够在系统上，一眼看出员工的绩效得分，横向比较是什么水平，纵向比较是什么水平。举几个例子：

同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高？

上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高？

跨组校准。同一个事业部，产品是否普遍比研发得分高？

像这样对比，有助于管理者跳出个人视角，站在组织整体层面，审视每一个下属的绩效是否相对公正和公平。

（图片来源：飞书绩效截图）

“飞书绩效的灵魂在于校准。没有绩效校准，考评流程的公平性、可信度和高效性会大幅下降。”

（图片来源：飞书绩效截图）

听上去有点复杂，本质一言以蔽之：飞书绩效作为一种工具，通过尽可能丰富的信息输入，帮助管理者和HR识别公司里谁才是真正的价值贡献者。

从发展阶段看，飞书正在从简单的协同办公层面，向更精细的企业需求进军，呈“T”字型模式发展。过去一年，飞书收获了众多客户，包括理想汽车、元气森林、华住酒店、得到等头部企业，遍及互联网、新能源汽车、新消费、地产等各大领域。

理想汽车CEO李想在飞书未来无限大会上表示：“当我们看到飞书的团队有几千人在这么认真做系统的时候，我们做了一个重要的决定，就是交给飞书去做。感谢有字节跳动这样的一个企业，帮助我们升级了自己的组织。”

三、结语

时下，OKR正得到越来越多的认可，成为企业管理的宠儿。之所以有些公司导入OKR不成功，是因为认知偏差和做法不当。

很多时候，我们都低估了工具对人、对组织的影响。公司里每个员工每天花时间在办公工具上，潜移默化地影响组织效率和文化，渗透到了员工和公司发展的方方面面。

需要注意的是，KPI在成熟、稳定的行业和企业经营模式里，仍然有它的实用性和指导性。只不过面临快速变化的大环境，企业亟需更好的绩效评估方式。特别是那些上了规模的企业，更需要灵活、人性化的管理方式给企业注入活力。

德鲁克说，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。”

OKR流行之后，给员工打绩效的方式，也是时候改改了！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。