这个公司的董事长入选了这次深圳40年40人名单。 里面总共就两家医疗公司上榜。
今年开始这个公司实行国际国内合并。也就是董事长坚持要把国内的运作模式和打法应用到国际市场。 国内的管理层也会直接参与到国际市场的渠道调整和管理，一对一帮扶，比如国内西南区和亚太区结盟。
我不能理解董事长的做法。因为中国企业出海做的好的公司传统行业有华为，互联网行业有抖音，这些全球化做的比较出色的公司都是本土化做的好。 但是完全照搬国内这种激进的打法，真的就适合国外的生存法则吗？
给海外常驻的销售带来的最直接的影响：
1. 手里的议价权变小了。 以前可能每个订单都能根据需要申请特价支持代理商，但是现在基本实行全部统一价格，想要申请特价难度很大。
2. 团队架构调整。比如目前三条主营产线，以前产线销售经理底下配个本地产品专员/临床，但是现在产线销售经理下面还要招聘本地销售还不止一个配额，底下可能要管6-7个本地销售。
3. 对渠道划分的要求更高。比如边缘产品输液泵一年要做20万美金在菲律宾， 以前可以找四个代理商完成，现在强制性要求必须只能找一个签20万美金的代理商。
4. 个人情绪。国内的那帮家伙觉得他们很牛。 有董事长的支持，谁敢说不配合不想拥抱变革。一会儿要求这个报告，一会儿那个插一手，除了做好本职销售工作，应付国内的这帮家伙也没个消停的。国内也放话说了， 这个合并的政策也许会导致海外市场销售放缓，但是国内这未来几年的业绩也能填补上。
董事长说了这是一条改革的红线，所有人都必须配合。
从海外代理商的角度：
1. 我一个代理商，你们厂家现在计划招这么多销售，还总是先比我知道商机。 这是很被动的一件事。
2. 在菲律宾稍微有点规模的代理商都不愿意做二级代理，除非你是垄断市场的产品。 可惜，你还不是。 随意，我也可以换了你。
3. 如果签约了你家的IVD产品，我就不能做同类竞品，这意味着我要失去低端市场，或者放弃高端市场。或者签约了你的监护仪，你们同时就要求我去推你的这条产线上的其他延伸产品，比如灯床塔，腹腔镜，输注泵。这逼迫着我要投入更多的资金做库存，以及人力和资源去做这些附带产品的市场推广。
达叔点评：
从大逻辑上来说肯定不对的，因地制宜，国外市场本地化时所有国际大公司的通用做法，顺之则成，逆之则败。
从两个角度分析： 人事，财务。
要么是董事长对负责海外的团队的老大不满意，短期内用国内团队和规则来刺激海外团队，借机调整，促进人员流动。
要么是从财务角度，借机收权，提高利润表，弄漂亮报表，拉高股票。
代理商多有多的好处，少有少的好处，都能利用好，努力配合总部搞改革。
同时如果由于坚决执行这个变革导致海外销售放缓，既然有这个预期，那就趁机在菲律宾做有利于自己的渠道调整，以拖待变，放缓也能承受，这是典型的吹牛，放缓多少能承受？量变会发生质变，肯定有不能承受的拐点。
给你手底下多招人，可以看作坏事，但玩的好的，可以变成更大的好事。 找一个愿意出钱和配合你的平台商，然后用自己手底下7个销售负责几个大城市，平台商负责商务，你的话语权和赚钱空间会大很多，是好事。
你手里有权力，对方和你合作，既然要弄一个大代理商，就好好利用这个机会。 手下的人都是给你干活的，6-7个本地销售，差不多也够了。
每个变革，都要多看积极面，多想着自己怎么利用机会。
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