学习笔记
一、危机的本质思维
1、危机是什么？
危机=不确定性（黑天鹅）*不连续性（灰犀牛）。黑天鹅事件，是形容小概率、难预测的突发风险；灰犀牛事件，形容大概率、可预测、波及范围大的风险。
向《活着》这本书学习得出的思考的模型：人生苦短，即在人生莫测，具有很高的不确定性。
危机与扁鹊的故事的启发；养生找大哥，健身找二哥，救命找扁鹊，康复靠自己。大哥、二哥和扁鹊都有很有才能，但惟独扁鹊成了名医。因为人们习惯于"眼见为实"的认知模式。
2、危机为什么发生？
温度对于人类文明的影响，按时间跨度，从100年来看，温度影响人类的疾病、生产；从1000年来看，温度影响了朝代的更替；从10000年来看，温度影响了人类文明的兴亡；从85万年来看，温度影响了人类的进化；从5亿年来看，温度影响了物种大灭绝。
在更宏大的尺度上，一切偶然都是必然！在更微观的尺度上，一切必然都是偶然！
我们应该理解，人类与病毒，企业与危机都是共演共存的。
危机会持续不断的到来，历史总是惊人的相似，只是每次的细节不同而已。从生物进化论来看，我们人类的发展，企业的发展，总是伴随着各种危机，因为危机与生物一样都是不断演化的。
因此人类、组织都要具有与危机并存，共演，共同进化的认知，同时也是长寿企业的必修课。
3、面对危机怎么办？
本次冠状病毒疫情危机，据调研有25.7%的企业现金流成不过三个月。以海底捞为例，极端情况下，海底捞砍掉所有非必要支出，账面现金也仅够4个月支出。
因此，活着是企业应对本次危机生存策略。保住经营现金流，压缩投资现金流，挖掘融资现金流，做活全面现金流。
危机早期做减法，减少现金支出，抓执行；危机中期做除法，避免资金断裂，抓使命、愿景、价值观；危机后期做加法，增加现金来源，抓战略。下次危机之前，抓组织，未雨绸缪，做好组织架构，应对不确定性。先活着，再活好。
总结：
危机是什么？"一个人命再大，要是自己想死，那就怎么也活不了。"
危机为什么？"我们会来到这个世界，使不得不来；我们最终会离开这个世界，是不得不离开。"
危机怎么办？"以笑的方式哭，在死亡的伴随下活着。
二、危机的四大挑战
认知的挑战，实践的挑战，时间的挑战，空间的挑战。
1、认知挑战：危机VS危难
危机：争取在危险中获益，危中有机
危难：避免在危险中受损
2、实践挑战：危言VS危行
危言：危言不能耸听。对内说巩固信心，展示决心、稳定人心、重塑文化；对外说传递信息，保持关系、响应变化、争取支持。
危行：见机就要行事。对内做赢的信任，稳定运营、提高效率、降低风险；对外做维护信用，把我机会、争取资源、同舟共济。
3、时间挑战：危急VS危重
紧急且重要：维持现金流，维护团队信心，维系核心客户；重要不紧急：员工优化提升，组织结构调整，把握新的需求；紧急不重要：非核心客户流失，非核心员工离职，非核心业务终值；不紧急不重要，改善办公条件，扩大业务范围，打败竞争对手。
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4、空间挑战：危局VS危地
知时局：立足当下，定位未来；应变局：知机识变，处变不惊；揽全局：把握形式，总揽全局；见终局：以终为始，方得始终。
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总结
危机之前，居安思危见终局；危机早期，春江水暖知时剧；危机中期，临危不乱应变局；危机后期激流勇进驭全局。
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三、跟"全球第一CEO"韦尔奇学危机应对
赢，拆分为：亡、口、月、贝、凡。
亡，危机意识，赢=4+1；
口、沟通能力，在经营管理的任何环节都保持坦诚的态度；
月，时间朋友，要具有强烈的使命感和切实的价值观；
贝，知识财富，发挥业绩甄别的力量并建立经营化的组织；
凡，平常心态，以及捍卫每个个体的尊严与发言权。
杰克韦尔奇的危机管理五力（猴）模型，预见力、沟通力、感知力、行动力、学习力。
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